站在國際大品牌背后的中國工廠，正撕去“代工”的標簽，從幕后走到臺前，用柔性生產的方式直接與消費者對話。能有如此變化，互聯網功不可沒。
柔性制造有多難
在接觸必要商城之前，視悅光學的生產線已經實現高度自動化，鏡片鏡架也都是高度標準化的商品，視悅要做的基本上就是另辟一個分裝車間滿足必要商城的訂單。但對于服裝行業的寶發和漢帛而言，情況完全不同，如果不對生產線做柔性化改造，就無法對接來自必要的訂單。
視悅光學生產線。攝影/本刊記者 馬霖
柔性生產并不是新概念，上世紀末就由美國咨詢公司提出。當時大規模流水線生產仍是主流，這種生產方式由福特汽車公司發明于20年代，特征是通過精細分解流程來提高生產效率和質量，通過大規模和少品種來實現成本優。自動化和信息化技術普及后，該模式把人異化為機器的弊端被克服，但生產線變得更加剛性，難以滿足個性化小批量的市場需求。
柔性生產概念剛提出來的時候，個性化還是零星需求，同時柔性生產又被技術供應商出于銷售目的描繪得高不可攀，因此制造業普遍認為改造生產線得不償失。直到近年來個性化小批量需求席卷世界，制造業方才意識到，柔性化是一件必須要做的事情。
和眾多依靠外貿訂單發展起來的中國工廠一樣，2015年，鐘永強發現，雖然訂單總量沒有減少，但給寶發的訂單變得越來越小——10萬件的大訂單沒有了，3000件的訂單已經算大訂單，幾百件的訂單成為常態。
同一時間點，中國女裝生產商漢帛集團總裁高敏也感受到市場“變了天”，大訂單正從中國轉移到成本更低的東南亞，那里的工資成本僅為中國的三分之一，電力成本是中國的一半。2015年前后，每年中國有10％－15％的紡織服裝訂單流到東南亞。
在行業層面，中國工廠感受到的變化是，訂單在變小的同時也來得更快了，“小單快返”成為趨勢，品牌商希望通過將訂單變小，有需求了再快速追加訂單，以降低損耗。出現這一情況是因為市場需求的多變加劇了品牌商的庫存負擔，H&M這些全球大品牌燒掉庫存的新聞不時見諸媒體。壓力傳遞到生產端，就是鐘永強和高敏看到的變化。
2008年就開始做電商、天天盯著消費端數據的畢勝比做慣了代工的制造企業更早發現趨勢的轉變。他絞盡腦汁琢磨的是：如何才能終極性地消滅庫存？自己干過的、主流的B2C電商模式肯定不行。減少庫存就得精準預測市場需求，但在這個需求碎片化的個性化時代，消費需求極難預測，預測需求與賭博無異。
苦思之后，畢勝得出結論：只要是“先生產、后銷售”的模式，庫存就無法避免，如果將這個順序反過來，先有訂單再生產，就可以實現成品的零庫存。想清楚之后，畢勝賣掉了手里的B2C電商公司，2014年開張了C2M新概念電商平臺必要商城。畢勝的盤算是，用新平臺的訂單給制造端以銷定產消滅庫存，用優質大牌代工廠的制造能力對接有消費升級需求的新一代消費者，兩面受益，自己則抽取比大電商平臺低得多的交易傭金，以此吸引制造端入駐。
想法落地的第一步就很艱難，花了17個月時間、飛行數十萬公里、喝掉幾百斤白酒之后，畢勝和成建勇才招攬了四家制造商入駐必要商城。但接下來的挑戰更大——如何讓習慣了一次接一兩萬件訂單、再用一兩個月做完這些訂單的寶發和漢帛去適應必要商城上一次五十件一百件、幾天內就得做完的訂單？
寶發的信息化基礎不錯，2005年就上了ERP系統，稍作調整就可以與必要商城的后臺數據打通，據此實時調整生產任務。挑戰在于，當訂單規模不斷降低時，如何消除規模效應下降所帶來的成本增加？
鐘永強認為，柔性化和標準化的平衡是關鍵。柔性化意味著變化，變化增加意味著成本增加，對沖策略是把需求端的變化轉化成生產端的標準化。令人意外的是，實現這一點，寶發并未花大錢做所謂的智能制造升級，而主要是靠對現有生產線做不同的排列組合。
例如，把原來80人一組、100米長的一字形生產線，變成20人一組、15米周長的U字形生產線。牛仔褲的總工序并無變化，產線變化意味著過去一個人做一道工序，現在一個人得做四道工序。這在中國的工廠能做到，在柬埔寨的工廠就做不到。相應的，達到低生產成本，柬埔寨工廠對應的規模是6000件，江門工廠從3000件降到了1200件，今年還將降到800件。
“所謂柔性化產線，就是對產線不同的排列組合以使成本優。”鐘永強如此總結，簡單的背后，體現的是工人和管理團隊的綜合素養。
漢帛的柔性化則是另外一個故事。
“你得對生產線做柔性化改造，具備了柔性能力后，你就能擁有新天地。”2015年夏天，成建勇在北京四季酒店對高敏說。雖然那時候他還不能把這事說得很順溜，但高敏仍然深受觸動。這個80后姑娘留學美國六年，在香港工作兩年，2011年父親去世后回杭州接手家族生意。2015年，漢帛的服裝代工訂單大批流失到東南亞成本更低的國家，高敏去多元化聚焦服裝主業的想法卻并未動搖。必要商城的出現對她是一個挑戰，也是一個機會。
2016年春，高敏決定與必要商城合作，同時開始改造產線，此后經歷了兩年磨合期，從設備改造到調整生產流程、更新管理理念，每一個環節都有講不完的故事。
以往和H&M、Zara、Max Mara等大品牌合作，漢帛一個訂單的交貨周期是一個半月到三個月，工廠收到訂單，在這個時間期限內按部就班去生產就行。必要商城上的訂單，從消費者點擊購買到工廠發貨，周期是7天-10天。此外，因為每天都有新訂單，工廠每天都需要收集訂單來定當天的生產。做大品牌訂單時，工人兩三個月才更新一次業務，做必要的訂單則需要快速響應，每天都有變化，工作內容變復雜了。“以前工人就喜歡縫大單，效率高，天天就一個動作，熟悉一個手勢，必要的訂單今天100件、明天500件，工人一開始都無法應對。”高敏說。
女裝生產是服裝品類里復雜的，漢帛的產品不是工序較簡單的體恤、衛衣、襯衫，而是變化比較大的連衣裙、外套、夾克，這些品類僅僅版型就有H型、X型、A型等十幾種，要將多變的女裝接入柔性生產線，產業鏈上首先就要做出很多調整。傳統流水線里，一個款式會停留一到兩個禮拜，班組長完全有時間去做準備工作熟悉產線，而必要商城上一天在線的款式有四五十個，對接必要訂單的柔性產線上，生產的款式、件數每天都在變化，面料、工序、設備參數也在變。那個時候因為沒人愿意做廠長，我自己做廠長。”在漢帛集團負責智能制造業務的吳橋輝回憶，“當時產線上的班組長每個月都有人提離職報告，因為新工作方式實在讓人崩潰。”但熬過瓶頸期之后，工人們發現，柔性產線實際上是將自己從固定工位、固定工序上解放了出來，能發揮更多能動性，于是逐漸開始接受新的工作方式。
“柔性能力關鍵是人的意識要變，否則上再高大上的設備也沒用。”高敏說。她認為智能制造首先是流程改造，人、機（器）、物（料）重新組合。過去機器和人都不動，現在機器不動，人動。協調工人柔性工作的是一臺連接在縫紉機上的平板電腦（PAD）。PAD上呈現所有服裝款式的生產指令、工序步驟。在傳統產線上，機器和工人的位置固定，每個人負責一個固定工序。在柔性產線上，機器不動，工人可以根據PAD上的指令和流程走動，照顧多個工序，可發揮空間大。服裝廠的主要設備是縫紉機，傳統縫紉機1000多元一臺，歐洲新款的數控縫紉機1萬多元一臺，漢帛有1萬臺縫紉機，都鳥槍換炮的話光硬件投資就得1億多元。“不能一句智能制造，就從歐洲買幾千萬幾億元的設備，買回來大部分功能又用不上。”高敏說。她舉了個安徽同行的例子，花了一個多億改造工廠，實際用到的東西只有40％。
漢帛的做法是不買新機、改造老機。鋪設網關網線，把縫紉機接入網絡，再在縫紉機下安裝傳感器采集數據，縫紉機上安裝PAD顯示數據。改造費一臺1000元，運維費一臺一年600元，可達到數控縫紉機同樣的效果。漢帛一共有1萬臺縫紉機，目前已改造完畢300臺，今年將全部改造完畢。
“生產效率提高3％，改造費就賺回來了，這太容易做到了！”吳橋輝說。磨合兩年后，2018年起，漢帛的工人已經適應C2M生產模式，可以快速完成少至50件的訂單。高敏還驚喜地發現，一些流向東南亞的訂單開始回流到漢帛。因為包括運動品牌在內的許多大品牌都在找柔性供應鏈，他們看到漢帛的產線后“都驚呆了”。因為這個變化，2018年高敏受邀進入由全球6個核心供應商組成的H&M戰略顧問團，此前漢帛與H&M合作27年，漢帛的管理層還從未進過這個顧問團。
“一年之內趨勢就全變了。”高敏說。柔性制造能力幫助漢帛拿回了國際訂單，也為漢帛接到了更多國內訂單。2018年，漢帛6億元的營收中，必要商城訂單帶來的數字是3000多萬元，這個數字雖然不大，但柔性需求的增長很快，高敏預計2019年漢帛在必要上的營收會增長30％。包括必要在內的電商訂單量將占到漢帛訂單總量的20％。但營收并不是高敏關心的，“跟必要合作，重要的是它和你一起探索C2M2C的flow該怎么創造。”
協調工人柔性工作的是一臺連接在縫紉機上的智能設備。設備顯示屏呈現所有服裝款式的生產指令、工序步 驟。攝影/本刊記者 馬霖
高敏和吳橋輝還意識到，漢帛的柔性能力不僅能幫自己，還能幫同行。許多服裝企業都看到了柔性生產是未來方向，但它們不知如何才能具備相應能力。“怎樣把柔性化需求標準化、模塊化，怎樣打通人機物的數據流，這兩三年我們摸索出很多經驗，我們想把它沉淀下來，服務行業。”吳僑輝說。
漢帛為此成立了哈勃智慧云公司，吳橋輝出任常務副總裁。他并不擔心形形色色的“數字化賦能者”會讓新公司沒飯吃，因為“行業Knowhow，外人不可能懂，不懂你就沒法解決行業痛點”。
馬霖 吳瓊 | 文
余樂 | 編輯
作者為《財經》記者，本刊實習生鄭慧對此文亦有貢獻，原載2019年4月1日《財經》雜志
