翔正國際去年日本精益生產(chǎn)與企業(yè)經(jīng)營深度研修班，前往豐田考察、豐田工廠考察已經(jīng)成為翔正國際日本精益生產(chǎn)考察的標(biāo)桿企業(yè)考察對象之一，進(jìn)入豐田工廠一線考察參觀，揭秘經(jīng)久不衰的精益生產(chǎn)與制造的魅力，了解現(xiàn)象到本質(zhì)傳遞，學(xué)習(xí)由工具到方法的思維升級，全方面解讀TPS精益管理，已經(jīng)成為學(xué)員對豐田考察的共識。
于此同時，我們?yōu)榱嗣看螌W(xué)員們都有對豐田不同的認(rèn)知，我們從豐田高岡工廠考察、到豐田堤工廠考察、到豐田田園工廠、再到豐田元町工廠考察都將全方面的了解豐田汽車不同檔次車型的生產(chǎn)制造，了解中、高、低檔車的生產(chǎn)線上，都是如何應(yīng)用日本精益生產(chǎn)方式進(jìn)行管理的。這次我們就以豐田的元町工廠為例，讓大家再次了解精益管理的魅力之處。
豐田元町工廠于1959年建成，總面積159萬平方米，員工現(xiàn)在約7000名，年產(chǎn)量7萬臺，主要生產(chǎn)GS、Crown（皇冠）、Mark X和Mirai（氫燃料電池汽車）等中高端汽車。
豐田考察——探秘豐田生產(chǎn)的核心
在豐田公司看來，精益生產(chǎn)方式的基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。其核心可分解為以下7點(diǎn)：
第一、追求零庫存
精益生產(chǎn)是一種追求無庫存生產(chǎn)，或使庫存達(dá)到極小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此而開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。
第二、追求快速反應(yīng)
為了快速應(yīng)對市場的變化，精益生產(chǎn)者開發(fā)出了細(xì)胞生產(chǎn)、固定變動生產(chǎn)等布局及生產(chǎn)編程方法。
第三、 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一
精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動和外部的市場（顧客）需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
第四、人本主義
精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力，具體做法包括：充分尊重員工、重視培訓(xùn)、共同協(xié)作。
第五、庫存是“禍根”
高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運(yùn)行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時的現(xiàn)象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認(rèn)為庫存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是：1、庫存提高了經(jīng)營的成本；2、庫存掩蓋了企業(yè)的問題。
1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時這個廠每個月能生產(chǎn)9000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。就此，豐田創(chuàng)建了精益生產(chǎn)理論。
60多年過去了，這套理論在業(yè)界還是教科書一般的存在，且經(jīng)久不衰。
豐田考察——豐田工廠，為什么而去？
下面一組數(shù)字，足以給你直觀的理由，在此次日本研修中，我們了解到：
1.在美國汽車廠商的銷售遇到天花板甚至下降的時候，豐田的銷量在過去40年里持續(xù)保持增長；
2.豐田的利潤超過其他任何一家汽車制造商；
3.豐田的市場資本額已經(jīng)連續(xù)四年超過通用、福特和克萊斯勒，近幾年甚至超過了它們的總和。
那么，與全球其他大型汽車制造商相比，豐田究竟做對了什么？你究竟該怎樣認(rèn)知和學(xué)習(xí)豐田？長久以來，有那么多的人學(xué)習(xí)豐田，為什么到現(xiàn)在為止，還沒有任何一個公司能夠像豐田汽車那樣系統(tǒng)、高效和持續(xù)地提升質(zhì)量和成本優(yōu)勢？
這為我們此行的日本精益生產(chǎn)考察深度研修之豐田考察，提供了一個新的思考與借鑒的方向。
幾乎每個豐田工廠都會出現(xiàn)的“安東”
大部分人去日本考察的將學(xué)習(xí)的重點(diǎn)放在了可以看得見的工具上面。例如上圖中出現(xiàn)的供參考零件抓取中使用的“安東”，即屏幕視圖。
豐田一次又一次地對制造與管理的朝圣者敞開工廠的大門，但是也許可以想象，豐田的領(lǐng)導(dǎo)可能一直在搖頭私語：“歡迎你們來參觀，但是為什么你們對某個問題的解決方案如此感興趣？為什么不去研究我們是如何找到這個解決方案的？”
日本研修之豐田參訪后的課程分享
未來是不可預(yù)測的，現(xiàn)在采用的解決方案在未來不一定會適用。競爭優(yōu)勢源于組織在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上找到合適的解決方案的能力，并不依賴于解決方案本身——例如精益方法、高利潤的產(chǎn)品等。
舉個例子，很多年前，豐田所有車型的零部件都通過流動式貨架送到工位上。通過這樣方式，操作者可以從貨架上拿到不同車型的零件，從而不需要更換貨架上的零件就實(shí)現(xiàn)了混線生產(chǎn)。我們中的很多人復(fù)制了這個方法很多年。
豐田工人入職實(shí)操使用的配件備料區(qū)
不久前，流動式貨架都不見了，取而代之的是另外一種方法。同一輛車的不同零件被放在一個“小車”上，隨著車身在裝配線上往下流動。當(dāng)車身到達(dá)裝配工位時，操作者只看見這些零件，每次也從相同的地方拿取零件。
為什么呢？也許前些年，我們?nèi)毡狙行薜皆L工廠時，每個工廠至多生產(chǎn)4種車型?，F(xiàn)在在同樣的線上生產(chǎn)8種不同的車型，已經(jīng)不可能在流動式貨架上放置所有車型的零件。
也就是說，如果我們希望組織能夠基業(yè)長青，那么，如何應(yīng)對內(nèi)部和外部的變化至關(guān)重要，而且進(jìn)無止境。目標(biāo)不是贏，而是培養(yǎng)組織的能力——持續(xù)改進(jìn)、適應(yīng)和滿足不斷變化的顧客需求。想要保持競爭優(yōu)勢并生存下去，這種持續(xù)地、小步地進(jìn)化和改進(jìn)的能力才是保證。
供天皇乘坐的豐田橋車
豐田考察——在碰撞與沖擊中，參透“精益”
在元町工廠，每2.5分鐘下線一輛車，實(shí)現(xiàn)了不同配置車型的混流生產(chǎn)。我們此次參觀了組裝車間，在工廠展示區(qū)進(jìn)行了拍照留念（有且僅有的唯一一張照片，其余廠區(qū)禁帶攝像裝備）。在講解員的帶領(lǐng)下，我們每到一處便能聽到中文的講解，在參觀通道也有與講解相對應(yīng)的電視屏幕供大家觀看，就豐田的JIT及豐田管理方式進(jìn)行了詳細(xì)講解。
越來越多的車型在同一條生產(chǎn)線中誕生
通過學(xué)習(xí)與認(rèn)知的碰撞，我們更加深刻的體會到，在運(yùn)用TPS精益生產(chǎn)方式，絕不能只圖高生產(chǎn)效率，如何用人性化的管理機(jī)制調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，如何基于目標(biāo)而持續(xù)改善，才是一門更深的學(xué)問。
如果我們?nèi)ト毡狙行?，且想通過海外商務(wù)考察的方式，將優(yōu)秀的海外企業(yè)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到自己的企業(yè)管理上，將自己的企業(yè)變成想要一個持續(xù)改善和調(diào)整的組織，就應(yīng)該找到方法，將更多的重心放在實(shí)時掌握真實(shí)情況的細(xì)節(jié)上。豐田的改善套路正擅長于此。它提供了一個方法，讓人們以實(shí)證和創(chuàng)造性的方式努力工作，實(shí)現(xiàn)那些不那么容易達(dá)成的目標(biāo)。僅此而已。
