電裝公司，是日本的大型汽車零部件供應商，公司主要據點位于以愛知縣為中心的中京工業地帶。 起先是豐田汽車的下屬零部件供應商，后來成為豐田集團子公司。 主要生產汽車的空調系統、點火系統、燃油噴射系統、發動機點火控制系統等。
2017年日本電裝在CES 發表了一套非?？犰诺腡ouchless HMI 系統，不用透過手，就可以控制汽車，這套系統會追蹤駕駛人的頭部和視線，來進行判斷和操控。
日本經濟界有這樣的說法，如果把豐田比做太陽，電裝就是太陽黑子。電裝是神秘的門派。其門派名稱除了業內人士，外人連“電裝”這兩個字都難有機會聽到。既然沒人聽說過，自然也談不上江湖地位，像極了逍遙派。但此派武功，神乎其技，幾可通玄，媲美少林武當。
日本明治維新成功，德川幕府封建保守勢力被扳倒，全國上下掀起了求知熱潮，大批知識型企業家應運而生，日本也從此走向振興。
到20世紀初，國力趨向鼎盛的日本在嘗到知識帶來不盡甜頭后，遂將高科技當作不變的重大國策，大力扶持發展，之后日本涌現出了制造業的黃金一代。誕生于上世紀40年代的豐田汽車公司就是其中一家。然而當時日本發動的侵略戰爭，卻把包括豐田汽車在內的諸多大企業拖進了破產邊緣。
“二戰”結束后，豐田汽車公司在戰后重建中漸漸恢復元氣，但很快又遭遇通貨膨脹打擊，“精益生產”的目標追求被勞資糾紛嚴重拖了后腿。豐田總裁喜一郎于1949年底對公司進行重組，即把其原來的零部件電裝廠從集團中分離出去，以緩解集團重負。
新獨立的電裝廠是一家幾近“零起點”的企業，經過56年的打磨，竟然被《財富》周刊（2005年）“圈”入世界500強，并且排名高居第207位！是什么樣的精妙勵志理念，才使得他們有了這般傲視行業叢林的地位？ 讓我們一起走進電裝，走進這家零部件王國，去感受他們的成長之路。
依靠父體DNA闖蕩66年
1949年12月，從豐田分離出來的電裝廠以1500萬日元的資產評估，在愛知縣刈谷市重新注冊了“日本株式會社電裝”（中文譯稱“日本電裝公司”），當時的企業員工將近1500人。按約定，電裝公司雖然脫離豐田的襁褓，但依然是豐田汽車配件的主要供應商，豐田占有公司的22.5%股份。
無疑，電裝公司的“雛鷹”時期完全是由豐田罩著成長的。他們的企業文化和豐田汽車公司如出一轍：一是精益生產；二是獨立自主研發與制造。要達到這兩個預期，就需要不斷地求知和求新，上世紀60年代日本好企業的共同特征，都是學習型企業，電裝公司也是如此。電裝人認為，要學就要學頂層的技術，當時豐田公司和美國的福特、戴姆勒混得火熱，訂單像雪花般數不勝數，這給電裝帶來不小的啟示，他們也要尋求和行業大伽“混”。
1953年，機會終于來了：同行巨無霸——德國的羅伯特博世公司正要啟動生產液壓裝置，以生產水箱起家的電裝在這方面正好有一定的技術能力，兩家一拍即合，隨后以多方位合作的方式締結了技術援助合約。也就是這次合作，使得電裝技術水平和產品附加值都得到了很大的提升。
電裝從博世引進先進的技術，然后進行消化，實行自主化。到1957年，電裝羽翼漸豐，開始生產電機、火花塞、儀表和發動機等，而這些高科技術都得益于博世之功。當日耳曼人突然感覺好像哪里不對勁時，電裝已經成為他們在國際市場上的一個潛在的強大對手了。
電裝一直致力于學習先進的技術，走自己的發展道路。這條路，用他們的經營方針來描述，就是“以高品質的產品和服務令顧客滿意；通過預期的變化達到全球范圍的營業額增長。”其中“高品質的產品”和豐田追求的“精益生產”其實是一個意思。1961年，電裝公司的產品以令人信服的質量，被授予DEMING獎——享有聲望的質量檢測獎。
到上世紀70年代中期，電裝公司開發了多種新品，產能更是得到大大的提升，他們認為是時候跳出豐田“獨此一家”的供應線了，于是他們采納了貿易自由化和資本自由化政策，為向外擴張打下基礎。從70年代到80年代，電裝公司按照預先畫好的線路圖，開始大面積向外擴張，觸角伸及美國的芝加哥、洛杉磯、底特律，德國的斯圖加特，以及澳大利亞、泰國、加拿大等地。
在1974年獲奧林匹克技能金獎、1978年獲OKOCHI工程獎后，電裝一方面將小型馬達委托給田中計算工業株式會社（今阿斯莫公司）生產，另一方面又繼續加大對外擴張的力度。1979年電裝在巴西建立NCL公司。到80年代末，又先后和英國、意大利、西班牙和中國的同行展開合作。
1994年，電裝在中國煙臺成立NIPPON DENSO有限公司，并以“把關愛和喜悅傳達給全世界的人們”為主題，創作社歌。同年電裝開發的DENSOMICRO汽車，作為世界上較小的模型車載入世界吉尼斯記錄。兩年后，電裝公司名改為DENSO。
1997年初，電裝開始為新世紀的到來未雨綢繆。他們制定了“DENSO 2005”的愿景規劃，并將此規劃納入長遠的經營目標。八年后的2005年，電裝以業內僅次于博世集團的銷售業績（博世284億美元，電裝229億美元），如愿步入世界企業500強。同年，電裝再次制定為期十年的愿景規劃“DENSO 2015”，截止2015年，電裝雖然在總銷售額上并未追上博世集團（博世649億美元，電裝392億美元），但雙方的利潤卻非常接近（博世32億美元，電裝23.5億美元）。此外，電裝有21種產品已經超越了博世集團。
走自己的發展路線
經過66年（截止2015年）的拼搏，電裝公司已發展成為世界汽車系統零部件的供應商。公司在全球30多個國家和地區設有180家子公司，擁有14萬名員工，電裝的銷售業績也十分搶眼，全球年總銷售額達到392億美元。而且自2005年一腳踏進500強開始，連續11年排位都在300名以內！
作為一家汽車零部生產企業，除了博世集團，日本電裝可謂處于“一覽眾山小”的行業地位。況且博世的產品并不限于汽車零部件，他們還生產家電產品。
電裝也生產過家電產品。那是在他們的過渡年代——1952年。當時電裝剛從豐田分離出來不久，豐田日子不好過，電裝也很窮。他們很清楚，要想讓企業走向復興，就需要先通過一些“來錢快”的短線效益，把幾千號工人的肚子填飽，于是他們按照當時日本民眾的需求，生產電裝洗衣機。結果收益相當可觀，他們的產品甫一上市，就榮登日本同類產品銷售榜的頭把交椅，讓人刮目相看。就在所有人都以為電裝要從此開始轉行時，他們卻又信心滿滿地“殺”回老本行——汽車零部件了。
其實電裝在生產洗衣機時，就始終都沒有停止過老本行的攻略。這個攻略聽起來有點神秘，即是“神不知、鬼不覺”地派員東渡西行，向歐美國家的先進同行取經，學習高層的制造技術。
電裝的首選地和豐田公司一樣：美國。借著福特為豐田提供技術支持的勢頭，電裝派出了兩位負責技術方面的董事白井武明和鈴木隆一前往美國，目的就是要尋求新的技術攻關領域，實現重大突破。電裝的美國之行沒有獲得預期效果，于是他們立即改走西行路線，這次他們選了歐洲工業的搖籃之一——德國，而擁有悠久歷史的羅伯特-博世公司，正是他們進擊的目標。
1953年對電裝來講是命運的節點。這一年，博世公司的高層應邀到日本進行考察后，對表象上“有設備和人員卻沒技術”的電裝頓生同情之心，雙方于是締結了技術援助合約。有了博世的支持，加之豐田這個強大的“后援團”，電裝才開始了向高層技術領域的進取之旅。
當然，電裝的運行方針并不是照搬別人的技術，而是優選對方先進的技術與理念，重置出一套適合自己走的行進路線。誠如電裝中國分公司董事長山田升前些日子在接受采訪時所說：“我們的前輩先是引進博世的技術，然后消化這種技術，再然后自主化……”電裝有很多產品，“都是從博世學的，但是現在電裝有部分技術已經超越了博世。”
比如電裝的柴油機技術，起先就是從博世學來的，但現在電裝的柴油機技術是研發高壓共軌技術。這項技術于20年前就在全世界率先實現實用化。在這之后，電裝一直作為該技術的先驅持續致力于該領域高水平技術的開創研發，其主要貢獻在于燃油噴射壓力，以及對噴射的高精度電子控制（僅為十萬分之一秒）。
業內人士對這項技術的評價非常高。它使得發動機的油耗和功率得到了大幅度提升。而且電裝還率先將稱為i-ART的技術實用化，這一新技術對部件磨損及經久劣化引起的性能偏差給予補償，使噴射精度得到持續。集成這些先進技術于一體，促成了電裝版清潔柴油機的誕生。
電裝的發展歷程，其實就是豐田汽車發展的縮影。電裝是學習型企業，又是擴張型企業。他們始終堅持“學習同行的先進技術，走屬于自己的發展道路”的勵志信念，用從博世那里學來的先進技術和管理經驗迅速地壯大自己，同時也壯大了豐田。
低調出奇跡
在電裝人看來，企業也好，獨立人也罷，都需要把低調擺在為人處事的首要位置，這樣既便于觀察和思考，也有利于自我保護?；诖?，電裝高層凡參加社會活動或接受采訪，都會盡量少說話，不得不說的話，也一是一二是二，從不失嚴謹風格。
電裝雖然是全球大型零部件生產企業，但除同行業外，在全球的認知度仍舊很低，即使對世界500強企業如數家珍的人，在提到電裝時，印象中也只知他們的銥金火花塞很了不起，更多的信息則不得不通過其他傳媒渠道去獲取。這種現象和電裝自身的低調風格不無關系。
電裝的企業文化就只有一句話：“共同創造價值，使世界變得更加美好。”他們沒有論壇，沒有經驗介紹，就連派員去學習也是悄然進行的，業界人沒法看到他們的企業規劃寫的都是什么內容，人們只能看到他們都在做什么，但永遠不知道他們在想什么，什么時候會突然爆發，創下什么奇跡。
某種意義上講，零部件就好比汽車百貨。下游客戶想要什么，你就要能生產什么。電裝就是這樣的企業。從發動機、水泵、ECU、散熱器、火花塞，到空調制控、各種儀表、導航設備、電子車鎖，幾乎所有的市場需求都可以從電裝那里得到滿足。電裝甚至將零部件產品不貼商標，就不斷地輸送給下游客戶的企業。他們認為商標應該是成品商的追求，零部件商的職能就是為成品商做嫁衣裳，何必跟人搶商標？這用電裝一位從業人員的話講：“我們是零部件企業，我們的下游客戶對我們的認知，就是我們的商標。”
比如作為電裝的主力產品之一，他們的汽油和柴油機技術迄今仍無人可以超越，發動機控制系統及相關零部件能夠有效地提高發動機效率及燃料利用率，并且能夠減輕對環境的負荷。即便如此，他們的發動機同樣不貼商標，但這并不會減弱下游客戶對電裝發動機的認知。
不一樣的電裝
現在有很多人都在關注世界500強企業，人們都希望能通過對這些企業各自發展歷程和成功經驗的各種閱讀，總結出一條適合自己企業的管理模式。這種求進愿望和學習態度尤其符合正處在成長期中的企業。然而，電裝并沒有固定的管理模式，用他們的話講，他們自己也天天都在學習，能有什么經驗模式供你效仿呢？但你需要清楚，沒有管理模式不等于沒有管理。像電裝這樣的產品品種多得像百貨一樣的零部件企業，用一套具體的固定模式去框住自己，顯然不客觀，較好的辦法就是相對松散的自由式管理。
電裝的66年發展歷程，就始終沒有脫離過自由與開放，但這種自由與開放，并不是無序，而是有一種高度集中的聚合力去加以凝煉和提升的。所謂高度集中的聚合力，大致以三項與眾不同的原則組成：第一是不拘一格降人才；第二是別出心裁謀方略；第三是別具匠心圖創新。
不拘一格降人才
在電裝的人才招聘啟示中，你會看到這樣一句話：“電裝將為您提供廣闊的發展空間，在這里您能夠充分地實現自我價值，創造屬于自己的美好未來。”這不僅和電裝的企業文化一脈相承，而且對有才之士也是一種“自由”的“預支”。在電裝看來，“人”才是企業寶貴的資產，只有為員工描繪出既有彈性又有美好憧景的職業生涯發展曲線，才能將每個人的能量聚合到一起，和企業一起成長。
當然，和其他大企業一樣，電裝的每位員工在入職后也都要接受新員工入職培訓，使每位員工從心理層面和實務操作層面都能盡快熟悉和融入企業環境。電裝還對技術人才實施終身培訓制，針對各個職級設置不同等級的能力提升課程和綜合能力發展課程，為了盡可能地讓技術人才兼具管理能力，還特別根據人才的意愿，讓他們研修各種管理類課程，包括基本管理技能、指導育成能力、績效評價訓練、領導力等研修。
電裝在海內外共有14萬名員工，每位員工的個人發展空間和企業的發展前景都密不可分。電裝不僅看中員工才能，更尊重員工的個人訴求。在一般企業，一個員工被派于什么樣的工種往往領導層說了算，但在電裝，領導派的工種只是參考，他們更要看員工愿不愿意干指派的工種，一旦員工不滿意，電裝會盡可能地調換。電裝期望為每位員工營造一個輕松、自由的氛圍。
別出心裁謀方略
在前面我們看到，1952年，剛剛從豐田分離出來的電裝“山窮水盡”時，他們試產的洗衣機居然把他們救活了。如果他們趁著勢頭改弦易轍，步入家電領域，在常人看來，這是“終于碰上了一條正確的道路”。然而電裝并沒有這么做，而是派員跑到歐美國家的同行老大那里去求經，在學得先進技術后，就“殺”回老本行了。
電裝這種別出心裁的方略，在一些不斷地為迎合市場需求而轉型的商人看來有點不可理喻。但在電裝看來，雖然他們當時在家電領域獲得了短暫的成功，但這種成功維系不了太長時間，就會被瘋狂的“追兵”遠遠地拋在身后，甚至很快就會出局。畢竟當時在日本已經有三洋、夏普、東芝、索尼這樣的家電帝國，如果要和這些帝國抗衡下去，電裝要付出的成本將無可估量，電裝也不具有付出高成本的實力。所以他們選擇對自己本行業的堅持，也正是這種堅持，成就了不一樣的電裝。
當然，電裝別出心裁的戰略布局，不只體現在這里，更體現在產品營銷推廣的戰略整合上。在零部件同行，有很多企業產品的推廣手段都依托廣告，每年在利潤中抽取相當的數額攤到廣告費上。電裝則認為，零部件的主要營銷對象是下游的整裝企業，如果你搞不定下游整裝企業，花再多的廣告費又有何用？
所以，電裝的心力主要投放在與下游企業的溝通上，他們為了得到下游企業的認知，甚至對自己的產品不貼商標。只要下游企業火了，他們水漲船高，也必火無疑。你看當下世界上諸多零部件企業的利潤率，除了博世公司和普力斯通（皆生產家電），唯有電裝較高，為什么？他們的廣告費幾乎零支出！
別具匠心圖創新
其實，創新作為創造企業效益的不二路徑，早在上世紀六十年代就風靡日本各界。尤其像電裝這樣學習、開拓型的零部件企業，技術層面的創新更是被當作激活企業生命的起搏器，而被視為珍寶。他們認為，企業需要靠技術創新而存活，但這樣的創新不可能天天有，每抓住一次可行的機會，對企業而言都將意味著帶來了一次升級。所以電裝公司不僅十分重視技術創新，而且一直鼓勵員工創新。在電裝內部的獎勵機制中設有很多獎項，但沒有什么獎項的數額能超越創新獎，尤其是能給產品帶來全球性轟動效應的項目。
電裝不僅只生產自主產品，而且只生產有新科技含量的產品。他們不按市場的需求走，而是通過產品的技術創新來制造市場需求。
可以這么認為，在電裝不斷研發、生產出各類產品的背后，不僅有與眾不同的經營思想，更有其別具匠心的創新理念和創造能力的支撐。而汽車領域的不斷更新換代，其主要因素，也得益于零部件科技含量的不斷提升。電裝一直是零部件領域的供貨主力，其原因就在于他們在自己產品不斷推陳出新的同時，也在不斷地推動汽車行業的更新換代。
電裝再低調，也不會離開下游客戶的視線。有數據顯示，在當今全世界汽車行業多方位走低導致諸多零部件企業難以為繼的時代，在營銷業績上仍舊能持續保持平穩勢頭的企業實在不多。除兼營家電的博世公司和普力斯通外，剩下的就只有電裝了（參見表2）。
所以人們有理由說，電裝的地位在日本乃至世界范圍來看都是不可或缺的。沒有電裝，就沒有當前排名世界前列的汽車公司豐田的地位；同樣，如果沒有電裝，整個全球零部件體系將失去平衡。從這個意義講，電裝是日本的，也是世界的。
作者|林蔚仁《中國工業評論》雜志
編輯|翔正國際 Hannah
