基于我們的經(jīng)驗與專家的專業(yè)知識，探索企業(yè)與客戶互動的基礎(chǔ)，如何重新設(shè)計業(yè)務(wù)步驟以適應(yīng)以客戶為中心的商業(yè)環(huán)境，并將其組織起來以實現(xiàn)較佳業(yè)務(wù)成果。借助先進的分析工具，客戶體驗企業(yè)主可快速獲得洞察力、建立客戶忠誠度、使員工更滿意、實現(xiàn)5％至10％的收入增長，并在兩三年內(nèi)將成本降低15％至25％。但這個轉(zhuǎn)變需要耐心和膽識，組織需要站在客戶的角度重新設(shè)計功能，以客戶為中心創(chuàng)造價值。管理工作的核心是站在客戶的角度考慮問題，而不是從組織的角度出發(fā)。
觀察：站在客戶的角度觀察互動的情況
技術(shù)顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境，客戶正擁有著特別大的權(quán)力來決定購買商品和服務(wù)的規(guī)則。研究發(fā)現(xiàn)，目前四分之三的客戶期待“即刻”服務(wù)——通過線上對接五分鐘內(nèi)享受服務(wù)。客戶在購物時會使用“點評”應(yīng)用，與朋友建議同等信任網(wǎng)絡(luò)評論。客戶對服務(wù)體驗的期待也越來越高，他們憧憬著隨處獲得與Google 和Amazon 等先進企業(yè)同樣的即時性、個性化和便捷式的服務(wù)。
第一件大事：識別和理解關(guān)鍵客戶旅程
這意味著要從客戶的角度關(guān)注完整的、端到端的體驗。大多數(shù)公司僅關(guān)注客戶體驗中的接觸點互動，例如計費、入職、服務(wù)呼叫等。相比之下，完整客戶旅程涵蓋了一系列接觸點，并具有明確的起點和終點。
第二件大事：聚焦于旅程而不是觸點
首先，即使員工在單獨的接觸點互動中表現(xiàn)良好，整體體驗仍可能不盡人意。更重要的是，與接觸點相比，客戶旅程與業(yè)務(wù)成果更為顯著相關(guān)。我們近期的一項調(diào)查顯示，如果旅程運作良好，客戶對健康保險的滿意度比僅關(guān)注接觸點時高73％。同樣，獲得滿意旅程的酒店客戶比僅關(guān)注接觸點酒店的客戶更愿意向他人推薦該酒店，這個比例高達61％。
第三件大事：把客戶關(guān)心的東西進行量化
客戶期望公司在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價格三個方面都保持高標(biāo)準(zhǔn)。公司如何確定這些因素中哪一個較為關(guān)鍵？哪些將產(chǎn)生較高的財務(wù)價值？在大多數(shù)公司中，有一些關(guān)鍵的客戶旅程。按照客戶細分板塊理解這些旅程，有助于企業(yè)保持專注、對客戶滿意度產(chǎn)生積極影響，并開始圍繞客戶需求重新設(shè)計功能。來自運營和財務(wù)的分析工具和大數(shù)據(jù)可以幫助組織分析驅(qū)動客戶滿意的因素，以及創(chuàng)造價值的實際客戶行為。有時期初的假設(shè)可能被推翻。機場的案例研究顯示，顧客的滿意度與安檢人員的行為更為相關(guān)，而非在隊伍中的等待時間。
第四件大事：定義一個客戶體驗愿景和共同目標(biāo)
在大型組織中，獨特的客戶體驗依賴于組織共同的目標(biāo)和服務(wù)于顧客真實需求的愿景。這個目標(biāo)需要通過一個簡單而清晰的意向展現(xiàn)給每位員工：共同的愿景是真實的，且符合公司的品牌價值主張。一個較佳的例子是，沃爾特• 迪斯尼公司的共同目標(biāo) ：“我們通過為各個年齡層的人提供較好的娛樂而創(chuàng)造快樂”。接著，這個共同目標(biāo)被翻譯成一套簡單的原則或標(biāo)準(zhǔn)，用以指導(dǎo)組織里由上至下的行為決策，直到生產(chǎn)線前線的生產(chǎn)。
客戶旅程是一個框架，指導(dǎo)著公司的行為決策，同時動員員工為客戶持續(xù)提供價值。旅程建設(shè)能打破組織內(nèi)部職能界限，讓員工以客戶需求為中心凝聚在一起。正如麥肯錫全球董事合伙人羅恩•里特（Ron Ritter）所闡述的，圍繞顧客能使組織凝聚。
設(shè)計：站在客戶的角度將業(yè)務(wù)重新設(shè)計
“將公司重新定位為以客戶為中心是一個重大的挑戰(zhàn)。這是困難的部分。好的一點是，你確實有顧客可作為中心，當(dāng)你做這樣的嘗試時，你將越來越了解你的顧客——不僅在數(shù)據(jù)解析方面，同時也從人的角度了解客戶。建立這種與客戶的一致性和緊密性，能將組織凝聚。你不再談?wù)撃阕约骸⒛愕牧鞒毯湍阆胱龅氖虑椋情_始聚焦于客戶和他們的體驗。”
——麥肯錫全球董事合伙人Ron Rittor
企業(yè)主應(yīng)從公司獨特的愿景出發(fā)，并首先專注改善較為重要的客戶旅程——無論是銀行開戶、退換鞋、安裝有線電視，還是更新地址和賬戶信息。進而，他們改進組成這個旅程的各個互動環(huán)節(jié)。企業(yè)主應(yīng)在互動中考慮顧客心理，并利用數(shù)字化技術(shù)消除互動中的痛點，以此啟動助力組織變革的持續(xù)創(chuàng)新的公司文化。
第五件大事：在互動中運用行為心理學(xué)
巧妙地塑造顧客滿意度可以產(chǎn)生顯著的附加價值。先進的客戶體驗公司已將行為心理學(xué)當(dāng)作設(shè)計過程的一個層次。研究已確定了推動消費者感和滿意度的主要因素。 例如，精明的公司可以設(shè)計與客戶交互點的順序，以積極的方式結(jié)束旅程； 他們也可將不同階段的交互合并，以減少客戶負面感知的持續(xù)時間，從而獲得良好體驗；他們還可提供簡單的選項，使客戶擁有一種控制感和可選擇感。一家消費服務(wù)公司的試點研究發(fā)現(xiàn)，客戶滿意分數(shù)的提高正是由“軟性”行為心理學(xué)以及運營“硬性”改善產(chǎn)生的（圖2）。
第六件大事：利用數(shù)字化技術(shù)重新設(shè)計客戶旅程
習(xí)慣于Google 和Amazon 等先進企業(yè)提供的個性化和易用性數(shù)字化服務(wù)的客戶正期待在其他企業(yè)中也獲得同類的服務(wù)。研究表明，25％的客戶在經(jīng)歷一次糟糕的旅程后便會轉(zhuǎn)向其他企業(yè)。通過將較重要的客戶旅程的流程數(shù)字化，客戶體驗企業(yè)主可以做到更好。多部門團隊共同設(shè)計、測試和迭代具有高影響力的流程和旅程，并在客戶反饋后不斷進行改進和重新發(fā)布。這種方法能幫助公司在短短20周的時間內(nèi)發(fā)布和優(yōu)化客戶體驗流程。研究顯示，敏捷數(shù)字公司的績效顯著優(yōu)于競爭對手。 為了取得這些成果，傳統(tǒng)公司亟需采用新的工作方式。
協(xié)調(diào)：公司上下協(xié)調(diào)一致，共同見證明確的成果
隨著客戶體驗成為公司的戰(zhàn)略要點，越來越多的高管將面臨是否采取廣泛的客戶體驗轉(zhuǎn)型的抉擇。當(dāng)下的挑戰(zhàn)是如何組織和推廣，及如何開始。公司應(yīng)將高級的衡量體系應(yīng)用于客戶反饋，授權(quán)一線員工傳遞客戶意見，建立以客戶為中心的管理體系，以激發(fā)支撐持續(xù)創(chuàng)新的價值和動力。
第七件大事：利用客戶旅程對一線員工進行充分授權(quán)
每一家先進的客戶體驗公司都激勵著員工在與客戶互動中彰顯品牌承諾。這些員工參與了組織的每個層面，如零售設(shè)置、接聽電話、銷售場景等。例如，早年亞馬遜會在年末休假期間舉辦了“齊心協(xié)力”的培訓(xùn)，這是一新入職的一項傳統(tǒng)。 有些組織則通過創(chuàng)建董事會或顧客小組，以提供正式的反饋機制。
第八件大事：建立客戶反饋指標(biāo)衡量體系
滿足客戶的關(guān)鍵不僅僅是衡量發(fā)生的事情，更要利用這些數(shù)據(jù)推動整個組織的行動。所使用的度量類型不如應(yīng)用方式重要。 理想的客戶體驗度量系統(tǒng)以旅程為中心，并將其與其他關(guān)鍵要素（如業(yè)務(wù)成果和運營改進）聯(lián)系起來。企業(yè)主應(yīng)從較高的戰(zhàn)略層面開始，以衡量客戶體驗的指標(biāo)為基礎(chǔ)，然后逐步往下，關(guān)注關(guān)鍵客戶旅程和績效指標(biāo)，并利用員工反饋來挖掘優(yōu)化的機會。
第九件大事：設(shè)定跨職能部門管理體系
即便是對于內(nèi)部協(xié)作順利的公司而言，轉(zhuǎn)向以客戶為中心的跨職能模式也絕非易事。從理論轉(zhuǎn)向行動，企業(yè)需要與之匹配的管理和領(lǐng)導(dǎo)力。 大型企業(yè)的管理體系包含一位首席客戶官和一位掌管跨職能客戶之旅的行政負責(zé)人。他們還需要全職團隊落實這些變革。要取得成功，轉(zhuǎn)型須在正常運營中進行。為了培養(yǎng)理解力和信念，各級領(lǐng)導(dǎo)必須對他們期望的團隊行為進行角色模擬，并不斷告知員工所需的變革。組織多層次的強化機制和技能建設(shè)活動也將支持這種轉(zhuǎn)變。麥肯錫全球資深董事合伙人Ewan Duncan 談到公司以這種方式變革通常需要二到四年的時間。
第十件大事：利用速贏彰顯價值創(chuàng)造
由于企業(yè)主沒能展現(xiàn)出這些努力如何創(chuàng)造價值，很多客戶體驗變革走向敗。管理人員指出改善客戶關(guān)系的好處、推出大膽的舉措，使顧客滿意，結(jié)果卻可能是成本明確、業(yè)績不明。更好的方法是在變革與價值創(chuàng)造間建立明確的聯(lián)系，具體方法如下：分析決定性問題，比較滿意和不滿意客戶帶來的收益，聚焦回報率較高的客戶滿意度問題。這需要紀律和耐心，但結(jié)果將是在組織內(nèi)建立信心，并激發(fā)進一步創(chuàng)新的動力。
“讓公司成為客戶體驗的企業(yè)主——對于大多數(shù)公司來說，這將是一個兩到三年到四年的旅程。需要這么長時間的原因在于公司跨功能、跨地域運轉(zhuǎn)，并具有不同的客戶細分領(lǐng)域。公司應(yīng)從能夠即刻展現(xiàn)影響的地方入手。一旦你成功了，你將擁有差異化競爭優(yōu)勢，從競爭者中脫穎而出。”
——麥肯錫全球資深董事合伙人Ewan Duncan
組織通過概念轉(zhuǎn)變，繼而執(zhí)行變革，達到令客戶滿意的結(jié)果將是一個挑戰(zhàn)。但是，在客戶擁有不斷增長的力量的環(huán)境下，這是一個必不可少的要求。
文章來源 | 麥肯錫公司 Lang Davison
翻譯 | 朱虹
編輯 | Hannah
