以下是對他的訪談，主要內(nèi)容是他這十幾年來對跨國公司在中國的一些認識，除了采購公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)以外，也包括了對商業(yè)的理解，對中國供應(yīng)商的期許等等。

采購是一項商業(yè)活動，說白了，就是做買進賣出的生意（Business)。尤其是在諸如Walmart, Carrefour等大型零售公司的中國采購中心，采購員被要求有Business的頭腦.

因為成品貨物是直接從供應(yīng)商的亞太工廠經(jīng)過國外DC分銷到各Chain store，所以采購應(yīng)該是身兼利潤中心和成本中心的雙重角色。

但實際情況卻并非如此，很多采購人士缺少Business的概念，對公司的Value越來越低，因而采購團隊在公司的地位日益下降。

據(jù)我了解，其實大部分跨國公司在Business這個層面也并沒有這樣的培訓。不過我很幸運，服務(wù)的這家公司的Sourcing dept, 內(nèi)部恰好非常重視有關(guān)Business的培訓。

其實，這個培訓的核心概念就是四個字：“周轉(zhuǎn)就是賺”！主要分為三個部分：

1. 毛利是怎么來的，                                                                                                  .

2. 如何提高投資收益率，也就是周轉(zhuǎn)率（GMROI）                                          

3. 供應(yīng)商靠什么賺，怎么幫助他們周轉(zhuǎn)。

看起來好像很簡單，但內(nèi)容涉及到的確實很多財務(wù)方面的知識，比如：三大報表（資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表）；還有Forecast、Lead time等各種庫存控制工具。通常我在與團隊成員做Factory visit的時候，會提示他們把所看到的每一件事情盡量納入到利潤和庫存的范疇內(nèi)去思考，與供應(yīng)商更多的是溝通產(chǎn)能分配，廠區(qū)內(nèi)物流路線的合理性，庫存做得更合理，怎么Drive forecast 的不斷更新和準確性。

據(jù)我所知，大部分的采購辦事處招聘的采購（Souring, 有些公司叫buyer, merchandiser）多為英語或者國際貿(mào)易畢業(yè)的為主，英語能力都還過得去，但對商業(yè)和財務(wù)相關(guān)的知識掌握的不多，加之大部分公司這類的培訓跟不上，所以采購職能多半淪為跟單或者商務(wù)助理類的角色。大部分這樣的采購人員還在沉迷于世界五百強的所謂優(yōu)越感中。這種采購已不再是采購，而僅僅是一個公司與供應(yīng)商之間的信息傳遞人員而已（其實反過來想一下：很多外銷人員做的何嘗又不是這樣的信息傳遞的工作呢？）。做的事情無非是收集RFQ，做一下Cost comparison，快遞一下Sample到國外，在一年安排幾次Buying trip。對待老外來了有好酒，對待供應(yīng)商來了用獵槍。

采購角色本來是要求的很高，但由于上述這樣的采購人員缺少Business 頭腦，采購這個工作就只能是Follow一下訂單而已。我想起來在美國看到過這樣一句話，翻譯成中文的意思大概是：“做不了別的工作的人，就只能做采購了”。

事是人做出來的。采購也是一樣的道理。我們Deal with一個個中國的工廠老板、外貿(mào)經(jīng)理和外貿(mào)業(yè)務(wù)員，懂得與他們合作，才會有圍繞business的各種漂亮的數(shù)字。這是我在采購工作當中感受溫暖的部分，也是讓我有成就感的部分。

我所從事的是針對傳統(tǒng)家居產(chǎn)品的零售業(yè)，公司是全球這個行業(yè)里的翹楚，可想而知，中國采購員扛著這件虎皮該是有多么的牛X。我們的貨源主要來自中國，供應(yīng)商的老板絕大多數(shù)來自大陸，臺灣、香港。這些老板們多為五六十年代生人，從港臺發(fā)家，經(jīng)歷數(shù)次工業(yè)化的全球遷徙，身經(jīng)百戰(zhàn)，對他們的行業(yè)再亞太地區(qū)分布了如指掌，這些人依然是這個產(chǎn)業(yè)的主力軍。也有些脫胎換骨上升成為歐美設(shè)計公司或銷售公司；有些做大做強滲透到各個相關(guān)行業(yè)的生產(chǎn)制造等產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)域；還有些開枝散葉，其子弟和員工紛紛創(chuàng)業(yè)引入競爭，不斷推動了行業(yè)的發(fā)展。

與他們尤其是一代企業(yè)主打交道，你能感受到他們身上艱苦奮斗，勤儉持家的品質(zhì)。他們也能從歷史的角度感知到行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)和規(guī)律，特別是在當下經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)對各個行業(yè)的沖擊下也能感受到他們勇于適應(yīng)變化、不斷追求流程和產(chǎn)品創(chuàng)新、追求品質(zhì)、注重客戶服務(wù)和信息利用的壯士斷腕之志。

從供應(yīng)商篩選的角度上，與各工廠老板們直接溝通，篩選并鎖定其中的誠實、上進有思路的老板是供應(yīng)商開發(fā)中的關(guān)鍵一步。人對了事就對了。找對了人，往往就把事情做成功了一大半。這好像是一個放之各行各業(yè)都適用的道理。

與這些有品質(zhì)的老板們合作，我更多的是以虛心請教贏得他們的信任，從而獲得產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)和產(chǎn)能上的優(yōu)先支持。另一方面把我們公司多年積累對采購供應(yīng)的理論和經(jīng)驗也跟他們分享，幫助他們一點一滴的進步。所以，去到工廠，我多半會邀請工廠里的采購、物料、倉管人員一同座談，而不僅僅是跟外銷而已。通過與這些人聊天，可以獲得從產(chǎn)品開發(fā)、采購供應(yīng)、庫存控制到物流管理等整條線的信息，對供應(yīng)商的供應(yīng)鏈管理能力有個全盤的把握。

許多工廠不缺的是生產(chǎn)的效率，而是缺乏對歐美市場的趨勢了解，而我能通過與國外PDD、Buyer的溝通獲得未來年度的市場預測和產(chǎn)品開發(fā)方向，并及時傳遞給資質(zhì)相匹配的各級別的供應(yīng)商。 
 

“一切錯誤，皆錯在開始；一切錯誤，皆錯在計劃。”

采購與供應(yīng)商合作的整個過程就好像是男生與女生從相識、相知、到踏入婚姻殿堂的這個過程。雖然很多夫妻結(jié)果也有可能離婚，但畢竟轉(zhuǎn)換成本是很高的。尤其是類似于我們這樣的大公司，動輒一個采購項目就可能上百萬件。所以，對供應(yīng)商的前期考察會非常的慎重和嚴格，因為賠不起那么多的時間成本和與供應(yīng)商的磨合成本。

俗話說：百聞不如一見。對于采購來講，考察供應(yīng)商一般都是從參觀他們的公司/工廠開始，這就如同是男女生相親時的見面，是需要也是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

根據(jù)我們公司的采購特點，通過看廠我一般想得到的信息主要有：產(chǎn)能大小、我司競爭對手在該廠的采購份額、主打產(chǎn)品、品質(zhì)高低、成本水平和研發(fā)能力。后三者更多需要的是供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)支持，而前三者可以從Workshop tour中看出端倪。

大部分情況下，工廠對于大客戶的到訪，都會事先安排好所有環(huán)節(jié)，讓你看到他們光鮮的一面。這一點與中央領(lǐng)導人下基層如出一轍。所以，采購如果是順著工廠預定的參觀的路線是很難看到他們真實和全貌的。不過在大公司工作的采購員卻很習慣和Enjoy供應(yīng)商的這種張燈結(jié)彩、前呼后擁的感覺；結(jié)果看廠變成了走過場，往往忽略了很多可以反映工廠真實能力的細節(jié)。我這么多年來的看廠經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)中國確實有相當一部分工廠就是金玉其外，敗絮其中。

所以我拜訪工廠，一般都不按供應(yīng)商安排的參觀流程和順序；而是選擇先看成品倉庫。因為在倉庫里我經(jīng)?？梢灾庇^的看到我們競爭對手們的出貨外箱和數(shù)量，評估出他們在供應(yīng)商這里所占的份額（有時我會在倉庫里直接問：Home Dept在你們這里每月的出貨量是多少？），通過這一點我能推斷出我的采購量可能在這個供應(yīng)商的客戶定位中是什么排名，并開始勾劃出接下來將以什么樣的方案與他們進行Negotiation。

我關(guān)心的是供應(yīng)商的原材料倉和半成品倉。通過看這兩個倉庫，我可以了解他們的庫存金額、庫存周轉(zhuǎn)率、關(guān)鍵物料、A類物料，以及MRP系統(tǒng)的運作情況。而這些其實就涉及到這家工廠的管理能力和資金的運用狀況。一個有經(jīng)驗的采購，還應(yīng)該拿行業(yè)其它工廠的數(shù)據(jù)來與該工廠進行橫向比較，就可以得出這家工廠的管理水平的高低，并切可以發(fā)現(xiàn)差距在哪里。如果我們覺得他們有潛力，如何幫助他們提升生產(chǎn)與管理水平也心里有數(shù)了。

第三個看的就是工廠生產(chǎn)線上的工人的數(shù)量和自動化的水平。這其實也是一個橫向比較的重要方面，這家工廠與其它同樣人數(shù)和自動化、生產(chǎn)類似產(chǎn)品的工廠相比較是高是低？為什么產(chǎn)能會有較大差異？是是員工效率，還是自動化設(shè)備？這會如何影響到生產(chǎn)成本......？ 

參觀完上述的三個主要的地方。接下來就是在會議室與工廠的銷售、采購、財務(wù)、物料、生產(chǎn)和R&D的人聊天。了解他們對SCM各模塊的管理，還有了解他們的采購員是如何看待他們供應(yīng)商的，了解物料員對庫存和呆滯料的處理，了解生產(chǎn)計劃專員如何與銷售員協(xié)同Pull客戶的Forecast...…

說句心里話，在工廠我比較不愿看的是他們以PPT和Video做的企業(yè)介紹，基本上千篇一律都是請的外國人錄音的模板，里面的內(nèi)容水貨較多，國際化、全球化的字眼太多。也比較不愿聽銷售員的介紹，他們當然只會專挑好的說，而且我們遇到的大部分銷售員根本不懂產(chǎn)品和物控。一問及這些問題，還是要由相關(guān)部門的負責人來回答。但無奈中國的工廠都是這個流程，我們還是要禮貌地接受。

關(guān)于看工廠就說這些吧。我知道其實我上面說的這些對于小規(guī)模的工廠來說根本做不到，甚至想不到。但是，對于我們這樣大體量的公司來說，對于工廠的要求要有這些。我們每天也能收到無數(shù)中小供應(yīng)商發(fā)過來的推銷郵件甚至電話，但是99%我們的都是無視的。因為他們根本就做不到也做不了上述的那些工作。我們絕大多數(shù)的產(chǎn)品都是和這個行業(yè)里前十甚至是前五的供應(yīng)商合作。所以，供應(yīng)商與客戶之間體量的匹配非常重要。就好比你很瘋狂的想追求范冰冰，但至少你要成為李晨那樣的水平才會有機會哦。我很佩服這些小公司的銷售員，他們有不屈不撓的頑強的毅力，但是沒有辦法，只有等你們長大了可能才有機會哦。

表面上看起來，在我們這類世界500強的企業(yè)看起來很光鮮。但對于我們身在其中的人看起來，這種大企業(yè)的組織架構(gòu)就像是一個模具，每個部門每個人都被固定在這個模腔內(nèi)，成為這個組織所希望達到的樣子。所以，這個模具設(shè)計師的水平和設(shè)計思路事關(guān)重要，否則后患無窮。談到這，也讓我想起了劉寶紅老師常提到的：在項目開發(fā)前期，引入設(shè)計團隊才能減少浪費。以前對這句話的理解還不是很理解，隨著工作經(jīng)驗和職位的上升，越來越覺得越有道理。其實這句話說的通俗一點就是：一開始就要把事情作對！而且我覺得這句話對于職場，對于采購，對于銷售，對于招聘......都很適用。

跟大家簡單說一下跨國公司的玩法：絕大多數(shù)的大型跨國企業(yè)都有一套看似嚴謹?shù)慕M織設(shè)計，來確保全球的一盤棋。但似乎有些事到了中國，就會有些走樣，尤其是在總部以外的業(yè)務(wù)終端。

舉一個例子：比如我們是公司設(shè)在亞太區(qū)的采購中心，但只有經(jīng)過我們自己的物流系統(tǒng)出去的貨物(Direct import business)才歸我們負責，供應(yīng)商自己安排的物流在美國倉儲配送的不歸我們管（Domestic business）。事情看似很清楚簡單，其實不然。因為我們亞太采購中心和美國本土Domestic的供應(yīng)商實際上都在同時向美國總部供貨，所以，我們和他們這兩家其實是競爭的關(guān)系！

而且，既使是在Direct import business內(nèi)部也分為采購中心自已開發(fā)的業(yè)務(wù)和供應(yīng)商在美國總部自己搞定Buyer而獲得的業(yè)務(wù)。采購中心既扮演了供應(yīng)商的角色，也扮演了管理供應(yīng)商的角色。 也就是說我們既是球員又是裁判！

我們的美國Global VP拼命地要求我們增加Direct import （直接采購）的份額， 于是我們就要挑其他供應(yīng)商工廠的毛病，一門心思挖墻角，有單就是娘，說白了也就無心鉆研供應(yīng)商管理。但SQE 往往成為采購的攔路虎，因為他們是對所有供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量負責，他才不管你什么Direct 和Domestic ，SQE的要旨是產(chǎn)品安全。而我們采購的工作也成了“富貴險中求”，這也就是在第1節(jié)當中我把采購稱之為“做生意”的道理。關(guān)于這方面詳細的內(nèi)容，會放在下一次也就是第3部分中詳述一個案例。我想我身上的Leadership和Entrepreneur ship可能就是在這樣的戰(zhàn)斗中不斷磨煉出來的吧。

所以雖然我們叫采購中心，但采購員卻不是法定意義上的Project Leader，沒有人受你指揮。雖然每次項目美其名曰Team work，實際上各部門大家各自為政，各執(zhí)各法，有功大家都來分，有難大家互相推。每周SQE和PE的周報他們不會抄送到采購部，反之亦然。采購員們Drive不動業(yè)務(wù)，也就甘于做些Follow和Maintain的工作，大家表面一團和氣，而這背后稍微有點想法的人覺得這完全不是我的職業(yè)生涯的追求，所以人員流失率可想而知。據(jù)說現(xiàn)在外企哪怕是500強的企業(yè)在大陸對應(yīng)屆大學畢業(yè)生的吸引力已經(jīng)遠遠落后于國有企業(yè)和私營企業(yè)，更不要說是那些互聯(lián)網(wǎng)新貴了。
 

在上一篇中講到了我們在中國的亞太區(qū)采購中心與美國的Domestic brander（國外品牌商）搶生意，就如同是一場商戰(zhàn)；在這當中，中國工廠卻有可能成為犧牲品。

為什么呢？

因為有時候同一家工廠，既會做我們Sourcing直接開發(fā)的產(chǎn)品，也同時幫Domestic brander 供貨，直接出到我們總部的生意。所以，這個工廠誰都不敢得罪，只要得罪其中任何一方，就很有可能會被另一方慢慢收拾。在Peak season的時候，為了搶奪工廠的Capacity priority，雙方都會使盡威逼利誘各種手段；其實貨物結(jié)果都是出給同一家客戶，但這該死的制度害人吶。供應(yīng)商傾向我方的理由是我們是美國公司直屬單位，貨款有保障，訂單穩(wěn)定；而傾向國外品牌商的原因是他們有預付款，不過也容易轉(zhuǎn)單。

2013年，我就Drive過一次保衛(wèi)供應(yīng)商、打土豪分田地的偉大戰(zhàn)役。但結(jié)果......卻是輸?shù)摹?/p>

事情的經(jīng)過是這樣的：

有個國外品牌商A，決定中斷跟B工廠的OEM 關(guān)系，向我們總部發(fā)說明要訂單轉(zhuǎn)產(chǎn)！原因是B工廠的另一客戶跑路了，欠該廠2M$的貨款無法追回；另外B工廠在上半年旺季的時候曾經(jīng)有6個訂單delay。但2M$對于一個經(jīng)營了30年的行業(yè)老大哥級的臺企根本是九牛一毛，6個訂單delay也好意思拿出來做罪證? 同行中哪家工廠在旺季能做到100%準時出貨呢？ 

再說說品牌商A的背景吧。A之前其實是在美國的一個叫X的品牌，2008年美國次貸危機沒多久，Z在美國曾經(jīng)破產(chǎn)過，后來被別人收購過來，但還有幾十M$的拖欠的貨款沒有還給中國的供應(yīng)商呢，但是因為申請過破產(chǎn)，所以債務(wù)也就不了了之了。后來改了一個品牌名為A，但背后操盤的還是以前Z品牌的那幫人；只是絕大多數(shù)中國根本不知道而已。所以, A不是個好鳥。

知道了這個背景之后，長期跟Domestic brander斗爭的敏感性告訴我這里面一定有問題。經(jīng)過行業(yè)摸底排查，終于查清原來A在美國總部要求Cost down，將把訂單轉(zhuǎn)移到低成本的工廠，而且新模具都已經(jīng)在另一個工廠C悄悄做好了。A為了理所當然的轉(zhuǎn)廠，故意夸大B工廠的罪過。而C是一家新廠，規(guī)模不大，是以低價殺入市場為導向，搶了同行們不少生意，現(xiàn)在在同行里是人人喊打。而且，前不久C的產(chǎn)品還被Recall ，上了美國國土安全部的黑名單。我把這些情況Recap發(fā)給總部，要求保護A這個工廠。理由有三:  1、這家廠與我們有近二十年的供貨關(guān)系，很穩(wěn)定； 2、A轉(zhuǎn)單會Cost saving¸ 那么就應(yīng)該把這部分和我們Share，跟我們也應(yīng)該做相應(yīng)的Cost down；3、C這家新廠風險很高，都已經(jīng)Recall了。我覺得我寫的這三點應(yīng)該是有理有據(jù)，非常能讓人信服了，但萬萬沒想到.....

從總部得到的Feedback卻是：A做為我們的一級供貨商，他有權(quán)選擇底下的OEM廠，只要他保證后面的Delivery不出問題就可以了。做為一個有多年CIPS牌照的采購，我竟然無法用這些論據(jù)說服公司內(nèi)部的人員，無法保護好自己的工廠，任其被不良商販宰割。我感覺受到了深深的侮辱！也為總部的那群人的無知感到可笑！

在這次事件中，我很清醒我在做什么。那時正值中秋節(jié)，我去到工廠我沒有收工廠硬塞過來的月餅和茶葉，我為他們發(fā)動了N次con call, N個meeting，反復的調(diào)研協(xié)調(diào)，與各級領(lǐng)導溝通。我是在捍衛(wèi)做為一個采購人士應(yīng)有的職業(yè)道德和尊嚴；雖然沒能成功，但我不后悔。后來我從A公司以前一位因為政治斗爭被Fire掉的Senior director（美國人）問B工廠的老板：你們燒了什么高香，讓這個客人的亞太區(qū)采購經(jīng)理一直這樣無私無畏的挺你。當輾轉(zhuǎn)聽到這句話的時候，我哭了……

一個大型的零售公司有幾十萬種商品品類，銷售的進度在各個連鎖店是非常清楚的，庫存的進度在各個DC是非常清楚的，但產(chǎn)品的EOL（產(chǎn)品生命周期結(jié)束）在亞太采購中心卻未必有實時地反映。尤其對于公司缺乏先進的信息系統(tǒng)，以及產(chǎn)品的大宗采購是個別有權(quán)勢Buyer team人控制的，這種情況更突出。亞太供應(yīng)廠商由于缺乏及時的信息支持，導致庫存把握不準，造成巨大損失。

2014年春節(jié)前夕，業(yè)務(wù)上相對清淡一些，office的人都忙著準備年終Performance review。我突然接到跟單部報告D工廠有3個PO 10萬多pcs產(chǎn)品申請delay。原因是工廠的兩個上游供應(yīng)商因為經(jīng)濟效益不好突然關(guān)門導致斷料了！美國總部要求亞太方面立即派人去工廠查看。 我們的跟單部向來只是在office上導數(shù)據(jù)，做所謂的on-time 和back-log分析給美國看，也不熟悉工廠和生產(chǎn)工藝，這種救火員的“好事”自然又落到我們Sourcing的頭上。

我跟另外一位跟他們打過幾次交道的同事火速趕到工廠，經(jīng)過一番調(diào)查發(fā)現(xiàn)幾個問題：

1、工廠實際和準備delay的訂單有62個，不只是3個！

2、工廠是11月才接到的PO，沒有幾天就春節(jié)了，而出貨日期卻要求年前！3、延期的原因主要是因為幾個出了15年的老items因為銷售很旺，我們的美國buyer在去年做了產(chǎn)品升級，要求外形尺寸加大以顯得更有Value，升級版產(chǎn)品的UL test進入收尾階段，而老款產(chǎn)品又陸續(xù)有少量訂單。但工廠沒有得到明確指示何時停掉老item何時上升級版，所以沒有按照歷史出貨規(guī)律備庫存。4、從供應(yīng)商的表達當中，我隱約感覺到所謂上游廠關(guān)門只是一個幌子，出不了貨拿供應(yīng)商的問題說事，這是勞動密集性產(chǎn)業(yè)界的老把戲。

我將調(diào)查報告發(fā)到總部之后，有意思的事情再一次發(fā)生了：美國總部堅持要求工廠在春節(jié)放假前把所有貨出完，否則空運！后來計算了一下Air freight的費用是 200k US$ ?。。?更何況中國的各個工廠都在陸續(xù)放假，請千手觀音也無濟于事了。于是緊接著的文山會海接踵而至，白天開晚上也開，把各級別的頭頭腦腦都Copy在郵件當中，各種Weekly report，Meeting memo都把它擺在頭版頭條的位置，SQE下廠，F(xiàn)ulfillment team下廠，連SER也下廠查突擊以恐使用童工…...

在一陣忙亂之后，我突然發(fā)現(xiàn)工廠已經(jīng)被各種事情弄得很亂了，誰的信息是對的，誰的指示是新的已經(jīng)完全分不清了。感到慶幸的是，D工廠所有車間全負荷開工，以高于市場三倍的工資搶臨時工，連老板的專車司機都疲勞駕駛幫供應(yīng)商拉。于是我直接跟美國Buyer打電話請求他的Priority。他這才告訴我他有哪些輕重緩急，他之前要求全數(shù)出貨是想Try一下看工廠能否被逼出貨來。我的個娘??！這是能逼出來的嗎？有年三十晚上逼面粉店磨面粉的道理嗎？ 我趕緊把這個重要信息傳達給工廠重新排產(chǎn)，好不容易在年前的末尾一天出完重中之重的一批貨，盡管還有十幾萬pcs出不了，也沒有辦法了，按照上層的話說：讓他們先把這個年過好再說吧......

搞笑的是，在這個過程中，那個坐在Office負責此訂單的跟單員竟然神奇般的升職了。原因是Always be proactive and positive on supporting the business,。據(jù)說這個promotion幾個月前就開始醞釀了，跟這個case沒一毛錢關(guān)系，如果要退回來，各級boss臉面上都掛不?。欢婀值氖?，第二天傳來消息，美國buyer因此引咎辭職了......我就在這一起一落的情緒當中度過了一個難忘的春節(jié)。

文章來源：雷鳴Alex