戰(zhàn)略之道就像下棋。通常大部分能被看懂的行動，那是戰(zhàn)術(shù)。而戰(zhàn)略，很難理解和看懂，如同高手下棋，你能看到他每一步棋，但你很難弄懂他每一步棋的意圖。國際象棋大師卡帕布蘭卡說過：“要想贏，首先的工作就是研究殘局。” 高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進退得宜，方可穩(wěn)操勝券。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，結(jié)果也會因劃地自限而失去未來。
什么是戰(zhàn)略
戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)都可以稱之為謀略，大的謀略叫“戰(zhàn)略“，小的謀略叫”戰(zhàn)術(shù)“。戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別在于：戰(zhàn)略針對長期發(fā)展和全局規(guī)劃，戰(zhàn)術(shù)只針對短期和局部問題。戰(zhàn)略的本質(zhì)是做選擇——即基于自身資源和能力，選擇一套不同于競爭對手的活動方案，從而避免其他競爭對手的模仿和復(fù)制，以獨特的定位和競爭優(yōu)勢提供獨特的價值。戰(zhàn)略管理的核心思想——獲得并保持競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略為歷代兵家學(xué)者所推崇
清代陳澹然著有《寤言二·遷都建藩議》："不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。"簡單來說就是想做好一件事情，就得方方面面都考慮到；想做好具體一個方面，就得從全局出發(fā)。用在企業(yè)管理上可以解讀為：戰(zhàn)略上要有高度，對于整個商業(yè)格局有著清晰的認(rèn)知。
近代兵學(xué)家李德·哈得在闡述其“大戰(zhàn)略”思想時，曾有這樣的話：“盡管戰(zhàn)斗是一種物質(zhì)上的行為。可是其指導(dǎo)卻是一種心理上的程序，戰(zhàn)略愈高明，則愈容易把握有利機會，而只需付出較低的成本。”
在全球化的商業(yè)世界中，智慧的花朵開放在競爭激烈、風(fēng)險大的地方。在企業(yè)家的身上，謀與勇相映成輝。如果說無勇之謀，是難以實現(xiàn)的幻影，那么，無謀之勇，充其量不過是匹夫之勇、魯莽的代名詞，總要被碰得頭破血流。有勇有謀，決勝千里。
在商業(yè)競爭愈演愈烈的今天，這些觀點仍然放射著璀璨奪目的光彩，是企業(yè)家保存自己、戰(zhàn)勝對手、不斷發(fā)展壯大的不二法寶。
為什么要推動戰(zhàn)略管理
文章《神戶制鋼造假門，不只是質(zhì)量危機，更是管理危機！》揭示了一個多年來宣稱以產(chǎn)品安全和質(zhì)量為本的企業(yè)，一個以“世界500強”聞名全球的企業(yè)，一個代表“日本制造”工匠精神的行業(yè)企業(yè)出現(xiàn)的信譽危機，足以引起中國企業(yè)在戰(zhàn)略上的思考。我們可以從戰(zhàn)略管理的角度對其進行新一層面的剖析：在聚焦“擴張和利潤為先”的戰(zhàn)略態(tài)勢下神戶制鋼無法保持清醒的頭腦和管理上的糾偏。本次事件警示了制造企業(yè)，建立一個包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略評估和調(diào)整在內(nèi)的完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是十分有必要的。
事實上，戰(zhàn)略管理是企業(yè)經(jīng)營管理的境界，也是經(jīng)營決策層的首要任務(wù)。試想如果一個企業(yè)連發(fā)展方向都錯位，更不用提經(jīng)營有術(shù)了！
《戰(zhàn)略規(guī)劃與有效執(zhí)行》一書作者認(rèn)為，每個成功的企業(yè)都會從有效的戰(zhàn)略中受益，戰(zhàn)略的重要性就在于應(yīng)對變化。環(huán)境在變化，競爭日益激烈，對企業(yè)主智慧的要求也在改變。戰(zhàn)略也需要做出相應(yīng)的改變。
制定戰(zhàn)略——三大步驟
制定戰(zhàn)略時要注意三個重大事項：
1、設(shè)定可實現(xiàn)的目標(biāo)
2、針對目標(biāo)進行戰(zhàn)略規(guī)劃
3、設(shè)定優(yōu)先次序。
注重潛能發(fā)展，亞馬遜的跨越之路
貝佐斯1995年7月16日創(chuàng)立亞馬遜。22年后亞馬遜市值已達5000億美元，成了全球較大網(wǎng)絡(luò)零售商，知名互聯(lián)網(wǎng)公司。貝佐斯曾說：你可以學(xué)會亞馬遜的過去，也可以學(xué)會亞馬遜的現(xiàn)在，但你學(xué)不會亞馬遜的未來!
從上市的首日起，貝佐斯就立志于推動社會效率的提高。亞馬遜一直都在改變，從起初的網(wǎng)上書店，到電商，再到Kindle的推出，流媒體，智能硬件，AWS以及無人機送貨等。不過，亞馬遜也可以說一直都沒有“改變”。亞馬遜做的所有一切，都不是為了純粹賺錢，而是給社會創(chuàng)造價值。不忘初心，時至今日也獲得了巨大的回報，這就是亞馬遜的“不變”。
把戰(zhàn)略建立在不變的事物上，是貝佐斯的商業(yè)哲學(xué)：“我們把精力放到這些不變的事物上，我們知道現(xiàn)在在上面投入的精力，會在10年里和10年后持續(xù)不斷讓我們獲益。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個對的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你將大量的精力傾注于此。”
亞馬遜用放棄短期利潤的戰(zhàn)略獲得長期競爭力，亞馬遜的戰(zhàn)略目標(biāo)是——不盈利，而賺取未來的競爭力！
亞馬遜從成立至今經(jīng)歷了22年的發(fā)展，同時也是帶領(lǐng)全球電商技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新22年。從22年前車庫創(chuàng)業(yè)到今天的機器人庫房、無人機配送、大數(shù)據(jù)驅(qū)動運營等全套智能化的運營體系。從單一的網(wǎng)上圖書銷售到橫跨電商、云計算、物流、媒體、零售等行業(yè)的大鱷，亞馬遜的戰(zhàn)略目標(biāo)有序?qū)崿F(xiàn)。
規(guī)劃——戰(zhàn)略預(yù)判的必要性
新東方俞敏洪認(rèn)為：企業(yè)管理者不僅要有真才實學(xué)，有管理能力，而且也要有戰(zhàn)略性的長遠(yuǎn)眼光。
規(guī)劃優(yōu)先于機遇。只有對未來準(zhǔn)確地規(guī)劃，才可以改變整個世界，而非傾聽焦點團體的意見或者是復(fù)制他人的成功。然而長期規(guī)劃在不確定的未來，以及追求短期效益的思想下經(jīng)常被低估。
《禮記·中庸》：“凡事豫則立，不豫則廢。言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮。”任何事情，事前有準(zhǔn)備就可以成功，沒有準(zhǔn)備就要失敗。說話先有準(zhǔn)備，就不會詞窮理屈站不住腳；行事前計劃先有定奪，就不會發(fā)生錯誤后悔的事。哲學(xué)上反映的是原因和結(jié)果的關(guān)系。
毛澤東《論持久戰(zhàn)》八八亦曾引用：“‘凡事豫則立，不豫則廢’，沒有事先的計劃和準(zhǔn)備，就不能獲得戰(zhàn)爭的勝利。”
德魯克說：“決策是使大量分歧的時間幅度同步化為現(xiàn)在的一臺時間機器。“管理者當(dāng)前所做的戰(zhàn)略決策，著眼于當(dāng)前，但是更大程度上市著眼于未來，為未來的發(fā)展、轉(zhuǎn)型做持續(xù)的準(zhǔn)備。市場環(huán)境是動態(tài)的，這就要求管理者要有超前的意識。即便是處于行業(yè)較高位置的大企業(yè)，如果在戰(zhàn)略制定上不著眼于未來，必然會遭遇轉(zhuǎn)型之困。
對一項戰(zhàn)略規(guī)劃是否成功的鑒別方法是，管理者是否切實地把各項資源投入到在未來的行動當(dāng)中。
逐步建設(shè)生態(tài)圈HTC戰(zhàn)略押注VR
提起HTC，這個曾是世界上較大的智能手機的制造商，生產(chǎn)了Windows手機、安卓手機。然而近幾年，在爆發(fā)式增長的中低端安卓手機中，堅持走高等路線的HTC把較佳的市場機會拱手讓給了小米、華為等中國大陸的手機廠商。如今HTC能引起人們熱議的，只有VR(虛擬現(xiàn)實)了。HTC Vive雖然已經(jīng)成為人們熱議的話題，但從可預(yù)期的市場規(guī)模來看，Vive肯定無法在短期內(nèi)幫助HTC走出營收困境。這些困難都不能阻礙王雪紅將HTC Vive作為公司的下一個發(fā)展要點。除了在全球VR硬件市場份額中拔得頭籌，HTC Vive的商業(yè)化嘗試遍布各行各業(yè)。VR承載了HTC的復(fù)興希望，成敗在此一舉。
在這里，并不是說HTC的VR生態(tài)圈戰(zhàn)略有多正確，戰(zhàn)略是一種投資。而就目前來看，VR的未來充滿了爭議，但王雪紅布局VR具有超前的意識。近日，美國市場研究公司IDTechEx出臺了一份新的研究報告，報告預(yù)測虛擬現(xiàn)實技術(shù)到2027年市場規(guī)模將達到370億美元。
固步自封要了老命 諾基亞沒落于戰(zhàn)略短見
為什么曾經(jīng)全球手機行業(yè)的較強者，會陷入嚴(yán)重的經(jīng)營困境，這里面到底發(fā)生了什么？諾基亞管理層太過于專注現(xiàn)有產(chǎn)品的“漸進式創(chuàng)新”，而忽略了“破壞性創(chuàng)新”。盡管諾基亞在戰(zhàn)術(shù)上有所動作，但為時已晚。諾基亞給我們的啟示是：在固執(zhí)守舊的戰(zhàn)略下，對未來缺乏預(yù)判。即便戰(zhàn)術(shù)上有所進步，仍然會陷入僵局。
檢驗——市場是較好的戰(zhàn)略大師
三星電子的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略
作為全球較大的智能手機和內(nèi)存芯片廠商，三星電子在近年來的表現(xiàn)非常搶眼。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，三星電子股票在2016年大漲43%，其漲勢甚至比蘋果公司還要兇猛。這也讓許多人感到大惑不解：究竟是什么讓消費者對三星的信心如此堅挺？
當(dāng)三星決定是否涉足一項業(yè)務(wù)時，它的決策過程是非常艱難的。在過去10年中，它從開始為數(shù)字設(shè)備生產(chǎn)電池和閃存發(fā)展到了現(xiàn)在成了全球帶領(lǐng)者。三星希望成為智能手機市場上的統(tǒng)治者，它有自己的戰(zhàn)略來支持它實現(xiàn)這個目標(biāo)，為了達成這個目標(biāo)，它幾乎調(diào)動了一切可用的資源。
經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，三星電子旗下的產(chǎn)品線覆蓋面已經(jīng)非常之廣，并且鑄就了業(yè)內(nèi)其他同行難以逾越的技術(shù)優(yōu)勢和超長的產(chǎn)業(yè)鏈。從上游的處理器、芯片、內(nèi)存、面板等核心部件，到終端的智能手機、平板電腦、電視、洗衣機、筆記本電腦、智能硬件、VR等成品，三星都擁有齊全的產(chǎn)品線和強大的產(chǎn)業(yè)鏈整合實力，這也是其得以在全球電子產(chǎn)品市場成為領(lǐng)軍企業(yè)的主要原因。
在智能手機產(chǎn)業(yè)鏈上，三星目前處在產(chǎn)業(yè)鏈的上游位置，在屏幕、處理器、芯片、D-RAM和NAND閃存等方面均擁有較強的垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，為多家手機制造商提供電子元器件。
如果從綜合因素方面考慮，三星相對于其他競爭者的優(yōu)勢幾乎是多方位的。三星的成功表明，根據(jù)市場變化快速做出反應(yīng)對企業(yè)來說至關(guān)重要，這也證明三星的戰(zhàn)略通過了市場的檢驗。
放眼未來，三星還透露正在研發(fā)AR增強現(xiàn)實設(shè)備，并計劃將VR虛擬現(xiàn)實、AR增強現(xiàn)實、AI人工智能技術(shù)“三位一體”，作為未來技術(shù)開發(fā)的主線之一。
戰(zhàn)略大師張瑞敏有一句話：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。” 商業(yè)競爭是一個動態(tài)的過程，為競爭做好定位能夠奪得先機。
一定要有清晰的發(fā)展規(guī)劃圖。縱觀海爾的戰(zhàn)略布局上我們可以看到以下四點：循序漸進；保持精簡和靈活性；在改進中競爭；專注于產(chǎn)品，而非營銷。
戰(zhàn)略布局上較容易被忽視的問題：
1、在戰(zhàn)略的制定中忽略了嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的分析，率性而為
2、沒有進行充足的市場需求的調(diào)研活動來進行評估
3、戰(zhàn)略的制定沒有配套的戰(zhàn)術(shù)動作
4、缺乏戰(zhàn)略高度的認(rèn)知，執(zhí)行上缺乏反饋
未來已來，企業(yè)要重新定義戰(zhàn)略
從中國制造企業(yè)的現(xiàn)實情況來看，經(jīng)驗管理仍然是中國管理者管理企業(yè)的主流，企業(yè)的成敗很大程度上卻決于企業(yè)管理者的經(jīng)驗和能力。管理方式本身并沒有好壞之分，在不同的企業(yè)，處于不同的發(fā)展階段使用的管理方式不盡相同。管理創(chuàng)新是解決問題的關(guān)鍵所在，戰(zhàn)略高度決定了企業(yè)的發(fā)展機遇。
檢驗企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否出現(xiàn)偏頗的角度一般有：
1、戰(zhàn)略與企業(yè)的長期目標(biāo)是否一致
2、戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭優(yōu)勢是否一致
3、戰(zhàn)略是否突出了企業(yè)的目標(biāo)市場及消費群體
4、戰(zhàn)略目標(biāo)能否被更多的子目標(biāo)所分解、執(zhí)行
對照以上4點，您的企業(yè)是否做到了正確的戰(zhàn)略布局？歡迎“寫留言”與大家分享。
作者：郁偉 來源：世界經(jīng)理人（ID：CEC_GLOBALSOURCES）
