我想要做的就是“脫穎而出”。如果我僅僅是回答他的問題，就很難引起他的注意。其實(shí)老板們?cè)谔岢鰡栴}之前，腦海中早已有了自己的答案，他們只是想得到再次的確認(rèn)而已。為了顯示與眾不同，我想我的回答應(yīng)該比提出的問題更廣泛一些。我想給出的不僅僅是答案，還有意料之外的新鮮觀點(diǎn)。——杰克·韋爾奇
眾所周知，創(chuàng)立于1892年的美國通用電氣公司（General Electric Company），簡稱GE，是世界上較大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司。完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍的尊敬。1998～2000年，連續(xù)三年被《財(cái)富》雜志評(píng)為美國較大財(cái)富創(chuàng)造者、全美較受推崇的公司、全球較推崇的公司。它的總裁韋爾奇被評(píng)為“世紀(jì)經(jīng)理人”。然而這位CEO杰克·韋爾奇的職場起步并不很順利。
杰克·韋爾奇1960年在馬薩諸塞大學(xué)博士學(xué)位后，同年就加入通用電氣公司，算到2001年9月退休，他在這家公司工作了41年，這也是他全部的職場經(jīng)歷。但是，公眾所不知的是，他就職的第一年，就差點(diǎn)憤然辭職而去。
在GE第一年的時(shí)間很快結(jié)束了，當(dāng)韋爾奇正為自己漲了1000美元的工資興奮的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)和辦公室另外的四個(gè)人薪水完全一樣，這讓他不平衡起來，他覺得付出更多，收效更多，也需要得到比“標(biāo)準(zhǔn)”薪水更多的東西。很快，韋爾奇找到一份更體面的工作，而且遞交了辭職書。但轉(zhuǎn)機(jī)來了，他的上司的上司留住了他，這位叫加夫托的高管同樣意識(shí)到公司的作風(fēng)出現(xiàn)了問題，答應(yīng)韋爾奇今后將杜絕這種作風(fēng)，并為他加了更多的工資。
從1960年加入GE到1981年出任公司總裁，韋爾奇用了21年的時(shí)間。當(dāng)他執(zhí)掌GE時(shí)，公司機(jī)構(gòu)臃腫、等級(jí)森嚴(yán)、反應(yīng)遲鈍，正走下坡路。杰克·韋爾奇對(duì)企業(yè)內(nèi)部的扁平化改造，從管理層級(jí)上是將管理層次從8層精簡到3層。在薪酬體系改造上，將工資層級(jí)從29個(gè)級(jí)別調(diào)整到5個(gè)組線條的級(jí)別，這也是扁平化的改革；當(dāng)然，砍掉25%的企業(yè)崗位，削減了10多萬份工作，將350個(gè)經(jīng)營單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，則更是大手筆的企業(yè)扁平化的改造。
1991年底，通用電氣的利潤比10年前增長了10％，是同期GNP增長率的1．5倍，這對(duì)像通用電氣這么大規(guī)模的公司而言實(shí)屬不易。1991年度的全年?duì)I業(yè)額為600億美元，利潤44億美元，以衡量公司經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)——每股收益而言，高達(dá)20％，比美國前500家大企業(yè)的12％高出許多。以2000年8月15日的市值計(jì)算，全球 100 名上市大公司的總市值排名中，通用電氣以 5629 億美元重登冠軍寶座（1980年第十一名）。根據(jù)收益、利潤、市場價(jià)值及資產(chǎn)的綜合評(píng)比，《財(cái)富》雜志將通用電氣列為全球較具競爭力的企業(yè)。
◎點(diǎn)評(píng)|
狡猾的小聰明并非明智。他們雖然能登堂卻不能入室，雖能取巧并無大智。靠這些小術(shù)要得逞于世，較終還是行不通的。
——弗·培根
一家企業(yè)如果沒有一套嚴(yán)謹(jǐn)、完善的管理制度，那么在日常的經(jīng)營活動(dòng)中，不可避免的會(huì)滋生出許多問題。而科學(xué)的績效管理制度便是解決這些問題的良藥。我們知道韋爾奇是一位了不起的總裁，他憑著優(yōu)越的績效管理手段把GE從接任時(shí)的危機(jī)重重、暮氣沉沉中拯救過來。他的人生屬實(shí)偉大，他的績效管理方法值得每一位后來者學(xué)習(xí)。GE的管理之道一直被奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，也正是因?yàn)榻芸隧f爾奇一手建立起來的績效管理制度。
1981～2001年，通用公司在前任執(zhí)行官杰克·韋爾奇的帶領(lǐng)下，實(shí)行了較為嚴(yán)苛的員工績效考核制度。通用公司希望通過績效管理發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)和
不足，激勵(lì)與提高員工的工作效率。績效考核的結(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯密切相關(guān)，考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動(dòng)等掛鉤，年度績效考核將員工表現(xiàn)與其同事比較并排出名次，其中排名墊底的10%業(yè)績不佳者將被解雇。
GE作為一家運(yùn)營了一百多年的老牌企業(yè)，曾多年雄踞全球500強(qiáng)的前列，它的企業(yè)價(jià)值觀、人才管理、績效考核、績效管理與創(chuàng)新等構(gòu)成的績效管理體系，是全球企業(yè)模仿的典范。
1.GE績效考核體系與周期
GE的績效管理，走過的是一條從“星星之火”到“成功秘笈”的道路，實(shí)質(zhì)上是不斷發(fā)掘員工潛力，提高員工個(gè)人績效以帶動(dòng)整個(gè)組織績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的過程。80年代末GE提出“群策群力”（workout)的口號(hào)，其宗旨是力圖為員工提供廣闊的空間，給員工探索創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，讓他們承擔(dān)更重要責(zé)任，為他們業(yè)績提高和個(gè)人發(fā)展?fàn)I造條件；同時(shí)配合有效的經(jīng)常性，制度性的考核評(píng)價(jià)體系。這其中蘊(yùn)含著績效管理思想的“點(diǎn)點(diǎn)星火”。經(jīng)過二十年的發(fā)展，GE已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的績效管理系統(tǒng)，并且在這一系統(tǒng)下，實(shí)現(xiàn)了組織績效和員工績效的雙贏。
●GE績效管理周期
職業(yè)的績效考核周期是一個(gè)完整的財(cái)經(jīng)年度，包含績效目標(biāo)確定、年總結(jié)、員工自我考評(píng)、績效考核打分等內(nèi)容，通用公司2016年績效考核周期示意圖如下所示：
圖1-1 GE績效考核周期示意圖
從上圖我們可以看到通用公司2016年的績效管理流程，財(cái)經(jīng)年度的一月份開始并完成公司員工績效目標(biāo)的確定工作，6～7月份進(jìn)行年中總結(jié)和中期檢查，10～11月份開始進(jìn)行填表、文檔整理、員工自我評(píng)估工作，12月份時(shí)公司經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績效考核打分，每年2～３月份和9月份公司召開績效評(píng)估會(huì)議，這兩次會(huì)議實(shí)際上是針對(duì)對(duì)公司人才盤點(diǎn)的會(huì)議。
●GE績效考核體系
通用公司的績效考核體系主要包含兩方面的維度：“紅”和“專”兩部分。
“紅”是針對(duì)公司軟性東西的考核，通用公司希望每個(gè)通用人把價(jià)值融入血液中，落實(shí)到行動(dòng)中。凡是加入通用公司的員工，一進(jìn)來就會(huì)被告知價(jià)值觀的內(nèi)容，在各種各樣的培訓(xùn)中通用的價(jià)值觀會(huì)被不斷地強(qiáng)調(diào)，培訓(xùn)人員會(huì)向大家介紹公司價(jià)值觀在工作中如何體現(xiàn)，員工通過學(xué)習(xí)感悟加深對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同感。價(jià)值觀考核的主要目的是檢測員工你的行為舉止是否與公司的價(jià)值理念一致。
“專”是針對(duì)工作業(yè)績方面的考核，每年年初通用公司的每個(gè)部門都會(huì)制定一個(gè)具體的、可行的目標(biāo)。部門經(jīng)理向下屬員工公布目標(biāo)，員工會(huì)據(jù)此制定自己的目標(biāo)，然后下屬員工和經(jīng)理就員工的績效目標(biāo)進(jìn)行雙向溝通，做一些修改，之后明確目標(biāo)。通用公司的年初目標(biāo)定得十分詳細(xì)，實(shí)施過程中若需要調(diào)整也會(huì)比較方便，年終考核時(shí)也容易掌握。
GE績效考核體系示意圖如下所示：
圖1-2 GE績效考核體系示
通用公司認(rèn)為，員工的價(jià)值觀與工作業(yè)績相輔相成，如果員工的價(jià)值觀評(píng)估比較好，那么他的工作業(yè)績也應(yīng)該不錯(cuò)。在通用的績效考核體系中，為量化和落實(shí)績效考核的內(nèi)容，GE采用了一系列的措施，如確立通用人的行為準(zhǔn)則，視“六西格瑪”為生命，建立“2-7-1”強(qiáng)制分布曲線等，其績效模式主要的三個(gè)特點(diǎn)為：強(qiáng)制分布曲線、九宮格人才評(píng)估、坦率溝通和及時(shí)回饋。
1. 強(qiáng)制分布曲線。通用公司在2015年以前，根據(jù)績效考核結(jié)果，按優(yōu)良中差強(qiáng)制分布。
2. 九宮格人才評(píng)估。通用公司采用人才九宮格評(píng)估和管理公司的人力資源。
3. 坦率溝通和及時(shí)回饋。溝通是人與人之間、人與群體之間思想與情感的傳遞和反饋過程，以求思想達(dá)成一致和感情的暢通。績效管理是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)緊密銜接、相輔相成、缺一不可，而串聯(lián)起整個(gè)系統(tǒng)的工具就是貫穿始終、持續(xù)不斷的信息溝通，溝通是整個(gè)鏈條上重要的一環(huán)。從財(cái)經(jīng)年度開始時(shí)績效目標(biāo)的確定、績效計(jì)劃的實(shí)施到績效考核結(jié)果的反饋，通用公司在績效管理的整個(gè)過程中，始終提倡坦率溝通和及時(shí)反饋。
2.GE的五項(xiàng)價(jià)值體系
GE績效考核體系的兩個(gè)維度，一個(gè)是工作業(yè)績考核，另一個(gè)是價(jià)值觀考核。價(jià)值觀屬于軟性考核，而軟性考核往往難以量化和把握，這是管理中的一個(gè)普遍難題。作為一家旨在培養(yǎng)成長型價(jià)值觀的跨國外企公司，通用公司十分重視員工的行為素質(zhì)，它把員工的行為素養(yǎng)體現(xiàn)在公司的價(jià)值體系中。GE的價(jià)值觀為應(yīng)對(duì)不斷變化的社會(huì)環(huán)境，基本上每隔幾年就會(huì)更新一次，每次形成一個(gè)新版本的價(jià)值觀時(shí)，都會(huì)在190多位副總裁、400多位高級(jí)行政官中廣泛征求意見，討論什么是對(duì)GE未來的發(fā)展重要的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。2011年推出的新版成長型價(jià)值觀包含五個(gè)方面的內(nèi)容，分別是關(guān)注外部、思維清晰、想象與魄力、包容大度、專于所長。它也是目前通用公司正使用的價(jià)值體系，其示意圖如下所示：
圖1-3 GE價(jià)值觀體系示意圖
●關(guān)注外部
其內(nèi)容為：與廣泛的利益相關(guān)者建立有效聯(lián)系；與外部客戶和環(huán)境相協(xié)調(diào)，具有預(yù)見力；從國際事件中獲取經(jīng)驗(yàn)，對(duì)世界充滿好奇。
過去“專注外部”強(qiáng)調(diào)的是以客戶為中心，現(xiàn)在的版本則強(qiáng)調(diào)不僅要了解客戶，還要了解環(huán)境，因?yàn)橛袝r(shí)候客戶不一定對(duì)環(huán)境看得很清楚。這種改變反映了2008年金融危機(jī)后的一些思考，當(dāng)時(shí)很多企業(yè)家和GE的高層領(lǐng)導(dǎo)都意識(shí)到應(yīng)該對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)局勢給以更大的關(guān)注。GE在行動(dòng)方面也有一些舉措，比如在硅谷建立了自己的軟件業(yè)務(wù)基地，因?yàn)樵谀抢锟梢圆蹲降叫畔⒓夹g(shù)發(fā)展的新信息。
除了客戶和環(huán)境，我們還強(qiáng)調(diào)處理好與利益攸關(guān)者的關(guān)系，比如政府。GE現(xiàn)在很大一部分的業(yè)務(wù)在基礎(chǔ)設(shè)施方面，因此政府對(duì)GE來說是一個(gè)非常大的利益攸關(guān)者。另外，在每個(gè)市場上都會(huì)有一些重要的選手存在，比如在中國市場中的中航工業(yè)。和行業(yè)選手結(jié)成合作伙伴關(guān)系，是GE一項(xiàng)非常重要的戰(zhàn)略步驟。
對(duì)于“專注外部”的解釋，之后一點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)全球化。全球化不僅指理解地方市場，更重要的是從一個(gè)系統(tǒng)的角度去了解不同市場的共性和個(gè)性，了解各個(gè)地方、各個(gè)地域的實(shí)際情況，并在做決策的時(shí)候較大限度地發(fā)揮公司的資源。
●思維清晰
其內(nèi)容為：接受不明確的情況和不確定性，適應(yīng)性強(qiáng)；將戰(zhàn)略與目的聯(lián)系在一起，進(jìn)行有激勵(lì)性的溝通；果斷決策，運(yùn)用知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò)和直覺果斷進(jìn)行決策。
一方面，清晰的思維者要懂得“擁抱不確定性和混沌”。導(dǎo)致2008年金融危機(jī)的次貸危機(jī)其實(shí)起初并沒有對(duì)GE的金融業(yè)務(wù)直接產(chǎn)生重大影響，因?yàn)镚E的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)一直很強(qiáng)。但金融危機(jī)拖垮了全球經(jīng)濟(jì)，疲軟的全球經(jīng)濟(jì)又對(duì)GE的金融造成巨大傷害。這其實(shí)就是不確定性的影響。不確定性和風(fēng)險(xiǎn)不太一樣，不確定性是一種不大可能用傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)控制手段來把握的事件，對(duì)它的判斷比對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的判斷難度更大。因此GE要求企業(yè)人有更強(qiáng)的清晰思維能力。
清晰的思維者要能把所看到的混沌和不確定性解析和剝離，把不確定性減到較小。當(dāng)然之后仍會(huì)有一部分減不掉，還是靠勇氣去決策。現(xiàn)在確實(shí)是一個(gè)信息爆炸的時(shí)代，有智能手機(jī)、 Pad等各種工具幫我們收集信息；然而在商務(wù)實(shí)踐上現(xiàn)在比的往往不是誰接觸到的信息更多，而是比誰能把大量信息迅速消化、分解、從中找到有用的東西。這需要很強(qiáng)的思維分析和綜合能力。
另一方面，清晰的思維要求一個(gè)企業(yè)主具備全局觀點(diǎn)，能把員工要做的事情和公司的大目標(biāo)結(jié)合在一起，讓員工覺得這項(xiàng)工作是有意義的。同時(shí)，思維清晰的企業(yè)主還能夠果斷運(yùn)用知識(shí)和直覺。韋爾奇自傳的英文名字叫Straight from the Gut,Gut有“直覺”的意思。韋爾奇講的領(lǐng)導(dǎo)力，有相當(dāng)一部分是基于經(jīng)驗(yàn)的、產(chǎn)生正確直覺和果斷決策的能力。直覺和經(jīng)驗(yàn)有關(guān)，我們的直覺并不是無中生有，它是多年的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)釀成的一種“果敢”，一種“快刀斬亂麻”能力。
●想象與魄力
其內(nèi)容為：激發(fā)創(chuàng)新想法并努力實(shí)現(xiàn)；鼓勵(lì)冒險(xiǎn)精神，從成功/失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；挑戰(zhàn)繁文縟節(jié)/無附加值的工作…推行速度和簡單實(shí)用。
現(xiàn)在所有人、所有公司都在強(qiáng)調(diào)想象和創(chuàng)新，但對(duì)GE領(lǐng)導(dǎo)人來說，是否能在自己的周邊創(chuàng)造一個(gè)激發(fā)員工創(chuàng)新的環(huán)境要比自己的創(chuàng)新能力更為重要。此外，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具有容忍失敗的素質(zhì)，鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。從長期來看，今天的市場競爭已經(jīng)不再是看誰能不犯錯(cuò)誤、“首次就做對(duì)” ，而是比看誰在做錯(cuò)了、摔倒了以后能比別人更快地爬起來，并且從這個(gè)經(jīng)歷中學(xué)到東西。聯(lián)想集團(tuán)借用圍棋“復(fù)盤”的概念，前不久在其公司內(nèi)部推出了從過往經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的新舉措。一個(gè)充滿魄力的人一定要敢于挑戰(zhàn)官僚主義。韋爾奇時(shí)代GE提倡“群策群力”，并在價(jià)值觀中加入“痛恨官僚主義”一條，鼓勵(lì)大家想辦法去掃除官僚主義。GE從2014年開始了一個(gè)“簡約化”運(yùn)動(dòng)，目標(biāo)是在1～3年之內(nèi)把管理成本降低20億美元。官僚主義是大型組織中的一種頑固疾病，沒辦法一次斬盡殺絕，需要不斷地與其斗爭。
●包容大度
其內(nèi)容為：歡迎對(duì)立的想法和觀點(diǎn)，虛心傾聽；工作中相互協(xié)作，尊重他人和各種文化；推動(dòng)敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神。
在韋爾奇年代，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)決斷力和能力更多，一些經(jīng)理人會(huì)形成一種偏向，對(duì)人的關(guān)注度不夠。現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)包容性，就是要鼓勵(lì)經(jīng)理虛心傾聽、接納不同的意見。這樣做的好處是不僅可以提高決策和執(zhí)行的質(zhì)量，也可以提高組織的凝聚力。包容性的另一個(gè)表現(xiàn)是重視合作，GE是一個(gè)矩陣式組織，在這種組織形式中協(xié)作能力不論是對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展還是個(gè)人發(fā)展都至關(guān)重要。
●專于所長
其內(nèi)容為：擁有專長領(lǐng)域，用經(jīng)驗(yàn)和成果樹立信譽(yù)；不斷自我發(fā)展并對(duì)培養(yǎng)他人充滿熱情；利用技術(shù)取得成功。
過去GE有一個(gè)傳統(tǒng)，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)主的面要寬，但對(duì)強(qiáng)調(diào)不夠。伊梅
爾特接任后則強(qiáng)調(diào)每個(gè)人要有足夠精深的知識(shí)和能力，為達(dá)此目的，要在一個(gè)崗位上至少做滿三年。在專長方面強(qiáng)調(diào)的其實(shí)不只是知識(shí)的存量，還有不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)自己，同時(shí)幫助別人改進(jìn)的意愿和努力。
另外，專長也包括注重運(yùn)用科技的能力。例如GE在2012年時(shí)提出了“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的概念，正在努力運(yùn)用信息科技手段把公司從事的不同制造業(yè)領(lǐng)域和已為客戶提供的設(shè)備融合起來，以求發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)對(duì)外服務(wù)客戶，對(duì)內(nèi)提高生產(chǎn)力。
3. GE強(qiáng)制分布活力曲線
在探討GE績效管理時(shí)，我們不能不提的是它的強(qiáng)制分布活力曲線。強(qiáng)制分布法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在被評(píng)價(jià)員工總數(shù)所占的比例，然后按照每個(gè)員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)，再根據(jù)員工所在的不同等級(jí)進(jìn)行賞罰。
作為該方法的倡導(dǎo)者和成功實(shí)踐者，GE前執(zhí)行官韋爾奇建議的做法則是不論企業(yè)大小、業(yè)績優(yōu)劣都應(yīng)該堅(jiān)持“2-7-1”的強(qiáng)制分布比例，并被后人成為“活力曲線”（rank and yank）。GE在每年的4月份對(duì)所有的員工進(jìn)行績效考核和評(píng)估，評(píng)估系統(tǒng)將20%的員工定位較好，10%的員工定位較差，另外70%的員工按照表現(xiàn)給予相應(yīng)的定級(jí)，而公司將依據(jù)對(duì)每人的考核結(jié)果進(jìn)行工資調(diào)整、晉升。其強(qiáng)制分布曲線示意圖如下所示：
圖1-4 GE強(qiáng)制分布曲線圖
●GE活力曲線是否符合國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展？
我們知道，這種績效分布方法對(duì)于GE當(dāng)年重振士氣，起死回生，起了非常重要的作用。在隨后的幾十年里，這種方法被定義為績效管理的“金科玉律”，為績效管理、人才管理做出了巨大的貢獻(xiàn)，使得全世界的企業(yè)都在效仿。目前國內(nèi)至少60%以上的企業(yè)對(duì)績效考核的結(jié)果都采用這樣的強(qiáng)制分布方式，阿里巴巴便是實(shí)踐成功的案例，但更多的是許多企業(yè)效仿后并未達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。特別是2015年，GE提出了要放棄它這個(gè)堅(jiān)持了30多年的強(qiáng)制分布，包括微軟其他公司都在仿效，在全球范圍內(nèi)引起了廣泛關(guān)注。
GE的“活力曲線”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費(fèi)了10年時(shí)間來建立新的績效文化，GE的文化，較好地彌合了“強(qiáng)制分布法”負(fù)面效應(yīng)。坦率與公開是GE績效文化中顯著的特點(diǎn)，人們可以在任何層次上進(jìn)行溝通與反饋，在這種文化下，績效的持續(xù)改進(jìn)與提升是人們關(guān)注的要點(diǎn)。如果沒有這種績效文化的依托，“強(qiáng)制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。模仿的好或許會(huì)成為創(chuàng)新，但是模仿的不倫不類只能稱其為“山寨式”績效管理。
有很多經(jīng)理認(rèn)為強(qiáng)制分布曲線實(shí)在是太沒有人性，當(dāng)員工績效考核結(jié)果是有待提高時(shí)，就需要離開公司，而公司不得不招聘新的員工。我們不能用簡單幾句話否定這個(gè)曾經(jīng)輝煌過很長時(shí)間的活力曲線不再適合當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在GE它堅(jiān)持了30多年，在國內(nèi)必然也有它存活的方式。國內(nèi)企業(yè)之所以執(zhí)行起來麻煩
不斷主要還是跟自身企業(yè)的管理模式相關(guān)，國內(nèi)企業(yè)對(duì)績效考核抱著完成任務(wù)的心態(tài)，沒有“績效導(dǎo)向“意識(shí)，往往設(shè)定和分解績效目標(biāo)后，就只顧埋頭苦干，不再圍繞績效指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行頻繁的溝通、反饋、輔導(dǎo)和記錄，到考核的時(shí)候，由于沒有記錄績效數(shù)據(jù)，便無法進(jìn)行客觀公正評(píng)分。
對(duì)我們的國內(nèi)的企業(yè)來講，如果我們的績效考核才剛剛開始，在進(jìn)行強(qiáng)制分布的時(shí)候，可以做一些靈活的調(diào)動(dòng)。比如公司規(guī)模較小的時(shí)候不一定要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布，在強(qiáng)制分布的時(shí)候，也不一定要照搬、照抄其他企業(yè)的實(shí)踐，可以根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整分布比例。
4. GE人才九宮格管
GE一百多年的歷史中一共只有九任CEO，但它卻為業(yè)界培養(yǎng)出了155位CEO。GE的CEO幾乎沒有空降兵，也不存在CEO離任時(shí)無人接任的怪象。這一切都源自GE簡單的人才選拔體系。
通用電氣使用九宮格來對(duì)管理人員進(jìn)行區(qū)別管理。依據(jù)管理人員在成長型價(jià)值觀和業(yè)績兩個(gè)維度的考核結(jié)果，可以得到3×3的九宮格，每一格都反映了管理人員在業(yè)績和成長價(jià)值觀的綜合考核結(jié)果。為了突出對(duì)工作業(yè)績的強(qiáng)調(diào)，并進(jìn)一步對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行區(qū)分，規(guī)定在業(yè)績考核方面，“超出預(yù)期”、“始終達(dá)到預(yù)期”和“有待提高”以2：7：1的比重強(qiáng)制分布。其人才九宮格示意圖如下所示：
圖1-5 GE人才九宮格圖
從上圖我們可以看到九宮格的縱軸是考核的工作的業(yè)績，橫軸考核的是成長價(jià)值觀。其結(jié)果分為不達(dá)標(biāo)、有待提高、重要貢獻(xiàn)者、行為榜樣五種類型。
1. 行為榜樣。即公司較強(qiáng)的人，較強(qiáng)的人是業(yè)績超出預(yù)期，價(jià)值觀也是超出預(yù)期，這樣的人是行為的榜樣。
2. 如果企業(yè)人價(jià)值觀考核和業(yè)績考核，其中一個(gè)超出預(yù)期，另一個(gè)始終達(dá)到，那么他便是企業(yè)的較強(qiáng)人。
3. 重要貢獻(xiàn)者。如果企業(yè)人是始終達(dá)到績效考核的要求，但不論是價(jià)值考核還是業(yè)績考核都未超出預(yù)期，那么它就是公司的重要貢獻(xiàn)者。重要貢獻(xiàn)者是公司員工的主體，對(duì)公司也非常重要。
4. 有待提高。如果企業(yè)人價(jià)值觀考核和業(yè)績考核，其中一個(gè)超出預(yù)期，另一個(gè)有待提高，那么他便需要改進(jìn)，有待提高。
5. 不達(dá)標(biāo)。如果企業(yè)人的價(jià)值觀考核和業(yè)績考核都有待提高，那么證明他不符合GE的勞動(dòng)法，公司會(huì)解除勞動(dòng)合同，員工離開公司。
5.移動(dòng)網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)時(shí)代GE的績效創(chuàng)新與變革
斯圖爾特·克雷納在他的《管理百年》中說了一句令人深思的話：“泰勒發(fā)現(xiàn)了工作，福特探索出大規(guī)模生產(chǎn)的工作，斯隆將工作組織起來，但是沒有人發(fā)現(xiàn)是人在做工作。”
GE是起初開始做內(nèi)部EMS業(yè)績?cè)u(píng)估系統(tǒng)的企業(yè)，它在GE有50～60年的歷史，在大工業(yè)時(shí)期非常有效地促進(jìn)了人員和業(yè)績的發(fā)展。而今，隨著外部環(huán)境發(fā)生變化，特別是新時(shí)代的信息傳播速度今非昔比，新生代員工成為生力軍，他們會(huì)對(duì)管理方式生成不同的期望，因此GE決心采用一種從根本上顛覆的全新績效管理系統(tǒng)。
傳統(tǒng)的績效考核方式在很多人看來就是在給人“貼標(biāo)簽”，所有人都被分為了“好、較好、中等、較差、差”這五類，而且在這種評(píng)分模式下，大多人的考核結(jié)果都是中等那一類。從心理學(xué)的角度來講，如果始終都只給他一個(gè)中流的評(píng)價(jià)，那對(duì)員工激勵(lì)作用會(huì)越來越小。其次，現(xiàn)在大家都特別強(qiáng)調(diào)自我，想要給他們貼標(biāo)簽，他們是不樂意的。所以GE開始思考，是否要在績效管理上也要做到與時(shí)俱進(jìn)，GE也一向是一名勇敢的先行者，一旦有了想法，就去行動(dòng)，就去實(shí)施，馬上就在全球開展不同的實(shí)驗(yàn)，推動(dòng)新的績效改革體系。
●GE績效創(chuàng)新新舉措
作為正式年度績效考核知名的身體力行者之一，2015年通用公司一經(jīng)宣布放棄正式年度績效考核，放棄她引以為豪的績效考核“強(qiáng)制分布曲線”和“末位淘汰制”，就引起了廣泛關(guān)注。
很多人驚呼GE居然放棄績效考核，這其實(shí)是誤解。傳統(tǒng)的績效管理要求經(jīng)理為員工設(shè)定目標(biāo)，然后經(jīng)理考核員工是否完成目標(biāo)，進(jìn)行1年1次或2年的面談溝通，然后給員工績效打分，放入某一考核檔次，如優(yōu)/良/中/差。GE放棄強(qiáng)制分布，取而代之的是對(duì)現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行全新的改革。新的績效管理系統(tǒng)將以APP方式出現(xiàn)，經(jīng)理對(duì)員工的管理與考核主要通過“持續(xù)溝通”（continue Dialog ）進(jìn)行，考核結(jié)果不出現(xiàn)數(shù)字，也盡量不與獎(jiǎng)金與薪資直接掛鉤。
GE的APP名字叫PD＠GE，這是一個(gè)移動(dòng)應(yīng)用程序平臺(tái)，可以定義近期的工作目標(biāo)，使得經(jīng)理和員工可以保持“持續(xù)通”（continue Dialog ），及時(shí)回顧和反饋目標(biāo)的完成情況是否符合預(yù)期。當(dāng)有些經(jīng)理希望每周給員工設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，而有的部門是因?yàn)槊吭隆⒚總€(gè)季度設(shè)定目標(biāo)與溝通，也可以通過這個(gè)應(yīng)用程序進(jìn)行處理并解決。GE把這個(gè)流程稱之為接觸點(diǎn)（touch points），此應(yīng)用程序還可以提供這些接觸點(diǎn)的總結(jié)。程序的主要目的是促進(jìn)員工績效持續(xù)改進(jìn)。GE的這個(gè)績效工具較好的證明了績效管理的核心理念非打分、排名與懲罰，而是對(duì)話、激勵(lì)與員工發(fā)展。
GE的變革與創(chuàng)新非常符合績效管理的理念，績效考核不是績效管理的核心，排名與強(qiáng)制分布更背離績效管理初衷，績效管理的正目的是通過提升員工績效與能力，從而提升組織績效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)績效管理較好的方法與手段應(yīng)該是：持續(xù)溝通。
通過持續(xù)溝通，經(jīng)理與員工可以達(dá)成以下一致意見：
1. 員工的主要職責(zé)是什么？
2. 員工的年度目標(biāo)是什么？
3. 經(jīng)理對(duì)員工的成功期望如何？
4. 員工目標(biāo)完成得如何？
5. 員工完成工作目標(biāo)需要哪些資源？
6. 員工完成目標(biāo)會(huì)遇到哪些障礙？
7. 經(jīng)理可以為員工提供什么幫助？
8. 員工新一年的發(fā)展計(jì)劃如何？
9. 員工的職業(yè)生涯發(fā)展如何制定方案？
我們可以預(yù)期，伴隨著GE在績效管理中的改革與創(chuàng)新，越來越多的跨國公司（微軟／埃森哲／德勤）已經(jīng)或?qū)⒓尤氲竭@個(gè)隊(duì)伍中，而我們國內(nèi)的企業(yè)也要思考，是否敢于放棄排名與等級(jí)，是否愿意加強(qiáng)績效溝通與反饋，從而實(shí)現(xiàn)績效管理的目的：提升與發(fā)展員工，從而實(shí)現(xiàn)公司的愿景與使命，因?yàn)檫@才是績效管理的真諦。
●GE績效創(chuàng)新新舉措
GE的績效創(chuàng)新，到底新在哪呢?可以從以下幾個(gè)方面來看：
首先，與傳統(tǒng)的績效考核方式相比，PD@GE拋棄了過往陳舊的年度目標(biāo)年度考核的模式，目標(biāo)可以根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整。過去我們時(shí)常聽到這樣一句話，“大船難掉頭”，就是說規(guī)模越大的公司對(duì)變化的反應(yīng)比較慢，PD@GE就能改善這種情況，一旦目標(biāo)出現(xiàn)問題，可以快速進(jìn)行目標(biāo)修正。
其二，人的記憶會(huì)隨著時(shí)間的變化而模糊，如果一年做一次考核，那經(jīng)理和員工雙方可能早就記不清年初發(fā)生的事情了，經(jīng)理也記不清員工當(dāng)時(shí)的表現(xiàn)，只能憑近期幾個(gè)月的記憶來判斷，這就可能不夠理性，甚至導(dǎo)致一些不公平的現(xiàn)象，所以縮短考核周期是比較好的解決辦法。
為了方便經(jīng)理和員工使用PD@GE，GE設(shè)計(jì)了手機(jī)APP，對(duì)談中的一段錄音、一份筆記都能保存、上傳到系統(tǒng)，作為談話記錄。或者員工還可以在系統(tǒng)自帶的記事本上做記錄，這樣一來，一年過去，12個(gè)月來發(fā)生的點(diǎn)滴都是記錄在案的，對(duì)于績效回顧也是大有提升。
而且每月一次對(duì)談只是基礎(chǔ)，肯定還有許多日常的溝通，在這個(gè)過程中，不只可以回顧業(yè)績、為員工做教練，還得以及時(shí)搜集員工從客戶處得到的一些意見，使意見搜集的渠道變得更多元化。
第三，PD主要的功能是助力公司進(jìn)一步構(gòu)建互助、信任的文化。一個(gè)員工在組織中過去可能只能聽到一個(gè)人的聲音，就是你直屬上司的聲音，但PD@GE的出現(xiàn)，讓員工也獲得了更多認(rèn)識(shí)自己、了解他人評(píng)價(jià)的通路，在這些不同的聲音中自我修正、不斷成長。此外，每年業(yè)績?cè)u(píng)估都會(huì)談員工的職業(yè)發(fā)展，但以往大部分員工一談到職業(yè)發(fā)展想到的就是升職，那現(xiàn)在PD@GE的短期業(yè)績考核談到的職業(yè)發(fā)展不一定是升職，而是鼓勵(lì)員工通過PD橫向地發(fā)展自己的技能覆蓋面，加入一些不同的項(xiàng)目小組，更加自由自主，也更加效果。
總之，用一句話概括，GE過去的強(qiáng)制分布系列，更多的是上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，而創(chuàng)新的PD系統(tǒng)，則更加注重經(jīng)理和下級(jí)之間的雙向的持續(xù)的溝通。
