《商業評論》：你如何理解移動互聯網時代？為了適應移動互聯網時代，GE做了哪些調整？還會進行哪些改變？

GE員工中80后和90后越來越多，他們與互聯網時代共同成長，他們看世界的視角與我們全然不同，這意味著我們的領導模式需要轉變。三四十年前，領導模式是指揮和控制，而現在，領導力的核心是聯結和快，就是利用互聯網技術——無論在企業內部還是外部——來加快增長。這就是我們需要的新領導力，不再是指揮和控制，而是聯結和快。

因此，互聯網時代要求清晰、動態的領導力，這促使我們發生實質性的改變——從自上而下、指揮命令、執行和完成任務轉變為在全球范圍隨時隨地地聯結，這就是我們在移動互聯時代領導方式的改變。

《商業評論》：剛才你談到了領導力方面的變化，那么在學習和員工發展方面，GE現在是什么樣的狀況？

談到學習，我們首先要思考移動互聯網帶來的變化意味著什么：它如何影響人們的體驗？如何影響人們的觀念和習慣？如何影響人們的能力？

我來舉一個例子，在移動互聯網世界，無論你身在何處，都可以對五千英里外的大洋彼岸有所體驗。如何在全球范圍保持互聯，利用全球資源，并將其作為體驗的一部分？我們需要確保人們能夠體驗到更廣闊的世界，這是因為，如果他們看不到更廣闊的世界，他們的工作就是不完整的。

關于觀念，關鍵的是要相信人的適應能力。適應性非常重要，隨著世界因技術而快速變化，你需要知道如何才能走好自己的路。10年前，移動技術并不起眼，但是現在，移動技術就是一切。大部分孩子在iPhone、iPad或Android設備上做所有的事：和朋友交談，處理自己的銀行賬戶，學習。事實上，他們的朋友有可能就在隔壁，但是他們之間卻用電腦來交談。

這就是我們所說的適應性。我們對人才看重的特點就是：能夠不斷學習，善于學習。也就是說，你需要能夠適應，你需要能夠聯結，你需要能夠學習。培訓成為一個非常重要的載體，通過培訓，你才能不斷提升自己。

《商業評論》：剛才談到了領導力，那么在移動互聯網時代，領導者應具有哪些特質？為什么他們應該具備這些特質？

剛才我們談到了學習，學習對于領導者非常重要，這是他們需要具備的重要特質。GE的員工分布在171個國家，我們不可能管理每一個人，你無法知道他們每天、每周的具體工作是什么，你需要放手讓他們自己去做，并且確保所有人都能表現良好。你需要管理目標，你需要明確目標，為他們提供資源，共享和協作。因為你并不是孤軍奮戰，而是在團隊中工作。你可能是某一領域的專家，另一個人可能有其他方面的專長，你們兩個攜手合作，可能會產生一加一大于二的效果。因此，如何共享和協作是我們尋找的另一個特質。

還有一個特質就是自我改進——如何提升自我。除此之外，還要看一個人是否有責任心。當你向員工授權時，你要相信這個人一定能夠達成目標，責任感非常重要。還有，這個人需要有競爭力，需要渴望贏，需要渴望表現。

我認為一個非常重要的特質就是：任何GE員工都需要是客戶代言人，在客戶面前永遠充滿信心。這是基本的起點，如果你不能為客戶著想，即使擁有其他品質，你可能也無法滿足客戶的要求。

當然，所有這一切都基于非常堅實的誠信基礎，如果你沒有誠信，你就沒有主心骨。這是進入GE工作的通行證，就像去體育場看比賽。如果你沒有門票，就不能進入GE這座體育場。GE的通行證就是誠信。

讓我來歸納一下，GE現在看重的領導者素質包括：誠信、客戶思維、渴望贏、有責任感、自我改進、共享和協作，還有學習。

《商業評論》：那么GE如何幫助他們培養這些特質？我是說，有許多人才，他們加入GE，他們可能已經具備了其中的某些特質，GE如何幫助他們提升，使他們具備更多你上面所說的那些特質？

我們認為，學習是關鍵。GE為所有的員工提供學習機會，我們所做的就是確保你不斷提升學習能力。我們投入數十億美元來培養員工，培訓了差不多40,000名員工。GE共有5個培訓中心，一個在美國，其他四個分別在上海、班加羅爾、慕尼黑和里約熱內盧，里約的培訓中心是新建的。每個區域都有一個學習中心。我們認為，在組織學習中，我們的任務不僅是培訓員工，還有激勵，讓他們之間建立聯系。

讓我們回過頭來說“人需要聯系”的話題。許多員工，他們可能只從事某項業務，比如噴氣式發動機，學習讓他們有機會與醫療、家電或者金融服務領域的同事建立聯系。學習把所有330,000名員工聯系在一起。

因此，學習成為我們為員工發展所提供的一個非常重要的價值主張。你知道，我們所有人都希望不斷進步成長，無論是作為個人還是領導，學習永遠不會停止。在GE，我們認為學習是必要的，因此，我們的投資就是要確保各個層面的員工不斷提升。

我們共有三個學習層面。當你進入公司時，需要掌握的是學習和做事，為此我們開設了許多課程，讓員工能從中獲取幫助他們學習和做事的所有技能。

下一個級別是中級管理人員層面，其核心是掌控和引導。這一層面的人可以挑選適用的課程，對中層領導來說，他們要掌握的是如何引導他人和掌控他人的技能。

一個級別是高級管理人員層面。他們需要掌握的是如何塑造未來，我們會教授這一層面的人塑造未來的技能。所有這些學習層面的基礎就是我談到的特質——你需要哪些體驗，你需要哪些信念，你需要哪些能力，這些決定了課程的基礎框架和構建塊。

《商業評論》：你曾提到，80%的學習是在人們工作中進行的，真是這樣嗎？

確實是這樣的。我們換種方式來說。人們坐在教室里，學習的只是某一事物或主題的理論部分。只有當你開始應用某一概念時，的學習才開始。你會犯錯誤，然后弄清楚怎么應用才恰當，接下來你再次使用它，然后獲得成功，這樣才能說我已經掌握了。例如，使用iPhone時，你只拿出那張簡單的說明書來看卻不用iPhone，你就無法學會的操作。你得打開說明書，邊看邊用手指在屏幕上點擊滑動，才知道你可以用iPhone做些什么。

因此，只有開始應用，學習才開始。模擬可以在課堂中進行，應用不能在課堂中進行。這種體驗與課堂學習體驗有很大的不同。我們希望的是人們能夠掌控自己的工作，并有機會在工作中展示學習成果。這才是學習的過程。為何在GE的組織學習活動中，許多教師本身就是公司領導？因為他們不僅分享理論，還能分享經驗。

你曾說要想成為一位偉大的領導者，需要擁有一切技能，包括判斷力、決策、對勝利的渴望等。那么在移動互聯網時代，有哪些新技能或素質是領導者需要擁有的？

你可以成為一個好的分析員，但是如果你不知道推薦什么，那么你只是一個還不錯的分析員。如果你讀完了MBA或博士學位，你能夠看懂數據，發現細節，你還能縱觀事物全局，但是你需要還會做決策，如果你做不出決策，別的一切就毫無意義。

有時，你看到數據時會發現：數據的結論是A，但是我要做B。或者數據的結論是A，我實際上要做的是C。數據的結論是A，一些人看到B，我卻看到C，這就是判斷力，這就是領導力。因為這來自經驗，來自超越分析的本能判斷。因此，判斷力是我們尋求的一個重要素質。

來看一下新技能。我們都習慣這樣一個情形，即：當團隊和我們在一起時，我們可以和他們順暢溝通，言無不盡。但是現在，我們的團隊成員遍及全球，分布在不同的時區，說不同的語言。彼此不能見面，我們如何與他們聯系？如何激勵他們？有一個方法，就是委派任務，確保他們都感覺到被委以重任。另外你要學會隔空對話，在線上指導他們，這些都是你現在需要掌握但過去沒有掌握的新技能。

《商業評論》：你還提到好領導和偉大領導之間的一些差異。這些差異具體是什么？

我認為，領導需要是一個給予者。領導應是給予多于索取的人。縱觀古今中外，世界上偉大的領導就是那些給予多于索取的人。特蕾莎修女、納爾遜•曼德拉、馬丁•路德•金，耶穌，老子，佛祖——他們都是給予的人。

因此，當今的企業領導也是如此。你為世界創造了哪些價值？你為世界做出了哪些獨特的貢獻？好的領導完成任務，偉大的領導產生影響。

《商業評論》：在現在這個時代，GE尋找哪種人才？又如何招募人才？

任何進入GE的人需要具備一些基本特質，這些我前面已經說過。如果你具備這些特質，我們相信無論你的背景如何，你都能獲得成功。20年前，我在印度加入GE，并且成長為GE系統的一員，因為這個系統并不是尋求必要的技能，而是尋求你可以發展的“原材料”。

有人花精力投資我、培養我，并一路陪伴指引我在GE的發展道路。GE一直都是這樣做的，我可以給你舉一個例子：向偉明是GE中國商用航空的負責人，15年前，他只是GE中國的一名現場服務工程師。向偉明是個聰明的人，真的非常聰明，他擁有那些基本的特質，因此，有人認為這個家伙有朝一日會成為大人物。當時他只有20多歲。有人說，一定要培養這個人，我們把他送到美國去。

于是，他來到美國，花3?4年時間先后擔任現場服務工程師、支持工程師、支持主管工程師和銷售工程師。在這過程中，他學習到了技術、聯系以及GE的運作方式。在航空業務部門工作幾年之后，他調往GE軌道業務、交通業務部門。又過了幾年，他成為營銷人員。在此，他獲得了新的技能。他從現場工程師，維修工程師，一直到知道如何向銷售員進行銷售的銷售工程師、營銷人員，現在他是GE航空大中華區總裁，而中國是GE在全球增長較高的市場。

向偉明擁有一些特質，能激發公司著力去培養他。當然，在他成長的過程中，也需要完成所有課程，所有培訓。現在，他是GE高管團隊的一員，因為他身上具備的特質讓他走到這一步——對成功的熱望，始終說“是”的意愿，替客戶著想，能隨時拿起電話和任何人通話，其中包括杰夫•伊梅爾特。這就是我們尋找的特質。

《商業評論》：與過去相比，GE現在的內部選拔機制有哪些變化？

傳統的人才管理體系強調需要給予表現良好者適當的經歷，幫助他們提升到更高一級的管理層。公司相應地界定職業路徑，并以線性方式仔細地安排不同的角色，以提升到更高級的管理隊伍之中。

然而，在這個快速變化的時代，環境對人才的要求往往是“即興的”，很多時候要求探索嘗新的膽識，而不是經驗；或者要求智謀，而不是資源，因此引入一些不是“顯而易見的人才”的候選人也不失為良策。這些候選人一旦被置于領導崗位，他們以不同視角看待問題，可以更好地重新定義結果。其好處往往是出人意料和有趣的。

比如我在GE看到的一些例子：一個企業的法律顧問成為一名關注經營實效的業務領袖。他的談判技巧、安排優先項的能力、推動急需變革領域的能力使企業從艱難之中強勁復蘇；一名金融服務領域的業務領袖被置于醫療部門，她帶來安排交易并與高管密切合作的能力，她的多維視角和通過磋商解決問題的能力深受醫療行業客戶的好評。

成功地識別這些并非顯而易見的候選人需要人力資源聚焦強大的領導能力，如調動變化、果斷、建設隊伍、愿景，并以令人信服的方式進行溝通。 對個人而言，這一拓展是激進的，而不是漸進的。

在GE，我們認為，當員工被置于一個不熟悉的崗位且有必要運用其所有能力找出新的行事方式，驅動變化和成長時，他們就會從中成長，脫穎而出，這本身就是一種組織學習。

我們的挑戰是將這一原則運用在一系列的環境中，不斷嘗試確保建立一個充滿活力的人才庫。投資那些并非顯而易見的人才是一門藝術，并有一定的風險。因此，為這些人才配備一個能夠提供指導和“空中掩護”的上司是很重要的，并且要提供額外的培訓。

《商業評論》：與過去相比，GE現在的個人培訓有哪些變化？

有兩個主要區別，我們教授的內容和我們教授的方式都不一樣了。我們教授的內容更加與時俱進。例如，我們現在會培訓員工如何集中注意力。因為這個世界運行得如此之快，到處都是碎片化的信息，所以如何專注，如何集中精力就變得非常重要。

我們的培訓方式也變了，現在會借助一些藝術手段來教學，而且不局限在課堂。比如我們有一片鐵，這個鐵片來自9•11紀念中心，我們把鐵片放在教室里幫助人們反思什么是創造力、什么是犧牲，這與我們在9•11紀念館舉這個例子全然不同。在 9•11紀念館，身臨其境，回憶起那些犧牲自己生命挽救別人的人，你才會認識到什么是勇氣，離開紀念館時，你會有不同的感受，這是超越理性思考的感受。

我們還會有效利用當今的互聯網技術，開發其他一些學習方式。這樣人們就能通過隨時隨地學習來補充課堂學習，其實我的博客或者杰夫•伊梅爾特的博客，或者報紙里的內容——都是學習內容。

《商業評論》：說到互聯網，GE的網絡學習是怎樣的？你是否能向我們介紹一下如何利用互聯網來教學？

我們有一些網絡教學方式。以前當我們談論網絡學習時，是指從PPT文件、網絡研討會到在線模擬的一切，把不同職能和不同業務的人，通過網絡匯聚到一起。

現在，我們開始思考什么是移動學習。我給你舉一個例子。比如說，如果你想提高自己與高層領導交流的能力。你的老板和你交談之后，對你說：“你需要提高你的展示能力。這也是你的考核或績效系統的一部分。”和老板談完話你回到自己的辦公桌，這時你會收到一份電子郵件，上面寫著：“你好，通過與你的老板交流，你的老板認為你需要提高你在高層領導交流中的展示能力。有三篇文章你可以閱讀一下。你可以參加三個課程，閱讀這三本書，或者聽聽這個網絡直播。”

兩周后，你又會收到一封電子郵件，上面說你已經完成了ABC部分，現在有一篇新的文章對能力提升非常有用，你要讀一下嗎？你可以自定義學習計劃，并利用移動技術自定義學習時間，這就是我們的發展方向。

《商業評論》：GE一向非常重視來自校園的領導人才，他們中許多人已經成長為公司內部的高級管理人員。近年來，你們看到這些人才在素質方面有哪些變化，與過去有何不同？

我要說三點，這是我從我兩個女兒身上總結出的。

第一點就是他們的期望值比我們過去高得多，步伐也比我們過去快得多。他們渴望學習，他們渴望做事，他們渴望放手一搏，他們渴望更快承擔責任。

第二，他們希望隨時獲得反饋，而不是一年一次。

第三，他們有著非常清晰的目標。因此，他們希望知道我為什么要為你工作，我在GE能夠取得哪些鼓舞人心的進步，能夠獲得哪些情感聯系，這也是我們許多業務部門需要制定出非常強大的愿景來吸引人才的原因之一。

我來舉一個例子。航空業務部門的遠景是投資未來飛行，將人們帶上天空，將人們安全送回家。金融服務業務的愿景是：我們是建設者，而不是銀行家。石油天然氣業務部門的使命就是為全世界提供燃料。

因此，愿景陳述既鼓舞人心，又有遠大抱負。如果你希望加入我們，你注意到了這些不同，你就會說：“我喜歡你們的事業，你們為這個世界做出不同凡響的貢獻，我非常喜歡這一點。”

回到我之前提到的一點，人們都希望成為給予者。都說90后在剛進入職場的前幾年喜歡跳槽。GE公司有個全球新方向團隊，他們搜集到的來自90后的心聲是：“不要試圖挽留我們，而應激勵我們留下來。” 

這個想法促使我們的企業更公開地把我們的目的和員工使命感聯系起來。新一代想知道企業如何造福世界，以及這一愿景如何激發他們工作。新一代人才希望對社會產生的影響，所以他們會覺得這些愿景陳述非常有吸引力。

《商業評論》：那么中層管理人員呢？新時代對他們有什么新要求？

說到中層管理者，我想重要的新要求就是：他們需要學會成為非常好的教練。因為這又回到我們起初說的問題，領導力不再是指揮和控制，你需要為下屬提供合適的環境，讓他們能夠在這個環境中做好自己的工作，并給予適當的指導，這樣他們才能不斷學習進步。

《商業評論》：你曾說過要對員工進行多層次評價或評估，比如考核其崗位的關鍵績效指標（KPI），你認為經理應隨時隨地花更多時間與自己手下的員工進行交流溝通嗎？

是的，隨時。不能停。只有你關心別人，別人才會關心你。我會談到幾個不同的因素，KPI、計分卡，我們有許多衡量措施。所有這些措施都不錯。你采用哪種措施并不重要。然后，所有這些措施都會用到，這取決于你如何使用。無論是好還是壞，這么做較大的好處來自討論。另外，確保所有事都有條不紊也很重要。

《商業評論》：說到KPI，有一種非常流行的新說法，即在互聯網技術公司，KPI并不是一種好的評價體系。如果公司內部KPI評估太多，那么協作就會變少。當然，這只是其中一種說法。如果不使用KPI評估體系，GE如何評估員工的績效？

我們不喜歡將其稱為KPI，我們喜歡稱其為成果。每個人都需要有非常明確的既定成果。然后，他們轉化目標。每年初，董事長為整個公司設定目標，每個業務或職能部門負責人為其職能或業務設置目標。在每年的前一兩個月，每個員工都應設置自己的目標，并將其放入體系內。你可以根據環境來隨時調整你的目標，年底再來回顧自己是否達成目標。

《商業評論》：如何較大限度減少不同部門之間界限造成的低效？

這個方程中，重要的一環就是客戶。公司里每個部門都要確保客戶獲得自己所需要的東西。客戶代言非常重要，這是新方程的一部分。因此，我們仍然認為，目標一致、滿足客戶需求將是重要的——你可以通過它來去除內部官僚作風。

《商業評論》：人們對GE品牌的傳統認知就是：GE是一家老牌制造企業。你們在領導力開發和企業架構中采取哪些措施，幫助你們超越人們的認知，為自己重新打造一個現代新形象？

我們來舉幾個例子吧，IBM、谷歌、Facebook，它們都致力于偉大的事業，但是它們所在的領域是軟件。長期以來，我認為我們的領域一直是家電、洗衣機、噴氣式發動機。世界上極少有企業能夠同時從事軟件領域和硬件領域并將它們整合到一起。GE目前專注于工業互聯網。工業互聯網為我們提供巨大的機會，將軟件和硬件整合到一起，這樣你就能擁有智能硬件。

再舉一個例子。假如你從上海飛往北京。飛行員會在著陸前半小時說：“請系好安全帶。”然后，飛行員按程序正常操作，著陸。假如只需5?10分鐘就能完成著陸，而不是半小時，它將為每個航班節約50,000到100,000美元的燃料費用。能夠實現這一目標的方式就是開發出一個讓你能夠繪制上海機場地圖，并縮短著陸時間的軟件。這就是硬件與軟件交匯的地方。IBM只能做軟件部分，也許羅爾斯羅伊斯可以做發動機部分。但是只有GE，能夠兩者兼做。現在，你告訴我，誰更牛？

我們致力于工業互聯網的開發——這為我們提供了巨大的機會，能夠開發讓硬件變得智能的軟件。通過將軟件與硬件融合在一起，我們讓老牌制造企業轉變為下一代工業企業。我認為，我們不再只是一家老牌制造企業。

《商業評論》：企業內部的組織文化是如何與這一改革匹配的？

從結構角度來看，我們有一個名為軟件COE的卓越中心。它為公司匯聚了全球較為聰明的人才，他們來自谷歌、蘋果、Facebook等。沒有幾家公司能做到這一點。

每個企業現在都將軟件服務看作業務價值主張的一個關鍵組成部分。我們所有的領導和員工都應善于利用大數據，都應具備分析技能，都應精通數字。所有領導和員工都應知道如何銷售解決方案，而不只是硬件。這些就是我們通過組織學習而培養的能力。

《商業評論》：GE在公司組織架構中有哪些變化？

我們目前在研究一個名為FastWorks的項目。FastWorks背后的原則就是：如何以較快的速度開展并完成一個任務。所有參與其中的團隊成員都會在一開始明確分配到各自的任務，經理和流程都不會成為障礙。舉個例子吧。進行醫療超聲波設計平均要花3?6個月時間，我們能否在3個月內完成？你可以略過所有繁文縟節、所有審批，然后，進入市場，測試產品是否可行。

FastWorks的作用就是協調各個團隊合作的。企業中有職能部門，也有業務部門。我們著眼于里程碑。當我們策劃一個新設計時，我們更希望團隊像創業公司一樣運作。如果是創業公司，你會怎么做？你會希望投資人給你投一些資金。投資人會說，好，我給你一些錢，但是你得在一個月內向我證明你已經做出這個東西了。如果你做出來了，我將給你投下一批資金。然后，第二個月，你會做一些別的工作，投資人給你投入更多資金。做完前三件事，我將給你1,000萬美元。做完第二階段的三件事，我將給你2,000萬美元。這就是創業公司運行的理念。

《商業評論》：前面我們一直在談GE公司內部的組織學習，在移動互聯時代，你認為組織學習的邊界需要重新定義嗎？

這個定義就是：沒有邊界。我舉兩個例子：我們每年都邀請許多來自中國國企的高管來GE，我們也會讓20?30位GE高管來中國待一段時間。結果怎樣呢？中國的高管們了解了GE，GE的高管們了解了中國。

所以，你了解一個國家的方式就是在這個國家待一段時間，了解新事物，了解這里的動態。我們將學習作為一個非常重要的平臺來做文化契合。另外，學習也是一個非常好的與客戶保持聯系的手段。

我還要補充兩點。首先，GE有一個基本的理念就是：共同成長。我們的領導們堅信他們肩負整個公司的發展使命，不僅是我們公司的發展，還有我們客戶和合作伙伴的發展，我們社區的成長。這對我們非常重要。你知道，這是非常強大的領導力意愿，我們每個人都努力確保其他人的發展成長。在GE，學習就是財富，就是差異化優勢，就是增值的法寶。人們之所以愿意為我們工作，就是因為他們謀求發展，并且我們也希望他們發展。

來源：《商業評論》