↓↓↓
（劇情的發(fā)展告訴我們，Andy其實(shí)也有判斷失誤的時(shí)候）
然而，在德國，情況卻恰恰相反。“家族企業(yè)”被很多人認(rèn)為是“德國制造”尤其是一些“隱形冠軍”企業(yè)成功的核心要素。今天，我們就以威能為例，來看看德國的家族企業(yè)為什么可以“自帶光芒”——
威能就是這樣一個(gè)隱形冠軍。140多年前，威能開始進(jìn)入生活熱水、采暖領(lǐng)域，140多年后，威能仍然專注于這一領(lǐng)域，并不斷優(yōu)化。對(duì)此，威能集執(zhí)行官Carsten博士在年度報(bào)告中曾提到：作為一個(gè)家族所有的企業(yè)，我們立足長遠(yuǎn)，著眼于提升企業(yè)的未來價(jià)值。威能確實(shí)也是這么做的，比如威能對(duì)于燃料電池的研究早在上個(gè)世紀(jì)90年代就開始了；比如對(duì)于科研創(chuàng)新的投入，威能的研發(fā)強(qiáng)度為4%，但是鑒于其23.8億歐元的銷售額，這仍是一筆十分可觀的投入，且高于德國家電行業(yè)3%的評(píng)價(jià)水平。
這是因?yàn)楫?dāng)家族中強(qiáng)烈的傳承觀念融入到公司的經(jīng)營理念中時(shí)，企業(yè)便不再只是一個(gè)人或者幾個(gè)人的事情，而是成為了一份家族珍寶，它必須可持續(xù)，可以代代相傳。相比，之前利潤快速致富已經(jīng)變得不那么首當(dāng)其沖，比這更重要的是一份可持續(xù)的長期發(fā)展的戰(zhàn)略。
在傳統(tǒng)的家族企業(yè)里，大部分老板即是公司的所有者也是經(jīng)理人，有著大而統(tǒng)一的決策和執(zhí)行力，并可以在關(guān)鍵時(shí)刻毅然地“犧牲小我，完成大我”，把企業(yè)的長期規(guī)劃貫徹下去。
威能家族所有的企業(yè)，但是家族成員從20世紀(jì)90年代就已經(jīng)退出了公司的管理層，轉(zhuǎn)由職業(yè)經(jīng)理人主持日常工作。不過，通過體制設(shè)計(jì)，威能的家族成員仍在企業(yè)的決策過程中發(fā)揮著巨大的作用。
威能設(shè)有5人的合伙人委員會(huì)，家族成員在其中占有3席，公司管理層的任命及其決策的執(zhí)行都必須經(jīng)過委員會(huì)的批準(zhǔn)。合伙人委員會(huì)之外，還有一個(gè)12人的監(jiān)事會(huì)，內(nèi)含6位家族代表和6位員工代表，他們主要負(fù)責(zé)管理層任命和監(jiān)督工作。
這種"讓出管理權(quán)，保證決策權(quán)"的設(shè)計(jì)和選擇，讓威能在獲得更加職業(yè)管理的同時(shí)，也保留了家族的掌控以及立足長遠(yuǎn)等優(yōu)點(diǎn),"家族成員與管理層之間的關(guān)系十分親密，他們定期舉行會(huì)議，商討并制定公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，家族的意見也得到充分的尊重。"威能集團(tuán)傳播和可持續(xù)項(xiàng)目總監(jiān)在接受記者采訪時(shí)表示。
威能對(duì)流程的要求很高，工作的每項(xiàng)流程和責(zé)任都非常的清晰，威能在德國和中國的工廠，生產(chǎn)流程基本是一樣的，這不但保證了高效，也保證了產(chǎn)品質(zhì)量的統(tǒng)一，也為員工保留了一定的自由度，以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。
穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)就是家族企業(yè)帶來的第三大優(yōu)勢(shì)。這種企業(yè)凝聚力來自于德國家族企業(yè)營造出來的家庭氛圍。
在威能集團(tuán)，沒有什么嚴(yán)格的等級(jí)制度，在食堂，你會(huì)看到董事長和員工們?cè)谝粋€(gè)食堂吃飯，并且還會(huì)一起交流。威能鼓勵(lì)員工提出自己的合理化建議，一旦有好的想法，可以和主管直接交流。這種扁平化的管理還適用于威能在全球的各個(gè)公司，威叔在中國的同事如果有好的建議，一樣可以得到總部的大力支持，這大概也是威能能夠在全球不斷崛起的一個(gè)重要原因吧。
“我喜歡在威能工作，對(duì)我來說，這里就跟家一樣。”威叔無數(shù)次聽到周圍的同事這樣感慨，在威能，有著良好的晉升渠道，要知道，威能的人事目標(biāo)是希望75%的管理人員通過內(nèi)部通道選拔上來呢！在這樣一個(gè)“人人都有奔頭”的環(huán)境里，員工們的歸屬感大大增強(qiáng)，在威能工作十年或二十年的人比比皆是。
威能對(duì)流程的要求很高，工作的每項(xiàng)流程和責(zé)任都非常的清晰，威能在德國和中國的工廠，生產(chǎn)流程基本是一樣的，這不但保證了高效，也保證了產(chǎn)品質(zhì)量的統(tǒng)一，也為員工保留了一定的自由度，以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。
威能每一個(gè)項(xiàng)目的設(shè)立，都是從市場及客戶的需求出發(fā)，經(jīng)歷7個(gè)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)，直到后實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的穩(wěn)定批量生產(chǎn)。僅從產(chǎn)品的“生命形態(tài)”上來說，就包括前期提出“設(shè)計(jì)概念”，再到手工樣品的制作，直至能夠?qū)⒌角Х种撩准?jí)的模具成品用于正式生產(chǎn)。在新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，威能還制定了嚴(yán)格的管控文檔，此外，威能還設(shè)立核心部件核心研究部門（COC），即重要零部件由集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)豐富，專業(yè)的研發(fā)部門承擔(dān)，這些部門長期專注其領(lǐng)域的研發(fā)和技術(shù)拓展工作。升級(jí)了無數(shù)的版本，積累了無數(shù)公式、參數(shù)和經(jīng)驗(yàn)，成就別人無法制造的的產(chǎn)品。
德國威能計(jì)劃在2015年到2018年期間，投入5400萬歐元用于研發(fā)中心的建設(shè)，研發(fā)中心將用于強(qiáng)化高效率技術(shù)，多功能系統(tǒng)，數(shù)字化服務(wù)幾個(gè)方面的開發(fā)和競爭力。“雖然威能在中國市場上已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過很多對(duì)手，但未來的發(fā)展瞬息萬變，不靜心來搞研發(fā)，只顧賣產(chǎn)品，就失去了我們?cè)谑袌龈偁幍暮诵哪芰?rdquo;。威能產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人介紹到。
在德國的家族企業(yè)中，“公司”就是“我”，而“我”就是“我們”。這種思維和理念始終被威能這樣的百年家族企業(yè)所堅(jiān)守，大家因“我”而聚，為了“我們”鞠躬盡瘁。面對(duì)時(shí)代的變遷，始終保留著對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)和工業(yè)文化的執(zhí)念，與此同時(shí)，不斷創(chuàng)新技術(shù)與品牌，在風(fēng)起云涌的市場競爭中，為我們沉淀下一份厚重的”實(shí)業(yè)精神“，而這恰恰是我們的中國制造所需要學(xué)習(xí)的。
來源：威能網(wǎng)
