覆巢之下，焉有完卵

R.比克·萊瑟認為，作為個體，美國人并不比其他國家的人更強，但是高度競爭的自由市場體系和國內的基礎設施，使美國的制造企業比其他國家更富有生產力。對美國制造業的萎靡，

R.比克·萊瑟將之歸結為：不公平的貿易實踐、稅負、國家偏好與態度、產品的質量和合意性與成本。

這種宏觀環境的誤導值得我們經濟政策決策者、地方經濟工作負責人及大型企業集團管理者予以高度的關注。

中國人講求“進則兼濟天下，退則獨善其身”，然而，在全球經濟一體化的時代，偏安一隅難以為繼，而且就時代發展潮流而言，中心決策正在被分散決策取代，正如那句互聯網時代的名言：“大狗小狗都要汪汪叫。”所以，正如R.比克·萊瑟所言，從其他公司獲得些許智慧，哪怕這些智慧是些失敗的教訓，對于每個制造業從業者都是有益的。

因此，權當拋磚引玉，《智能制造》給筆者留下較深印象的有如下一些內容。

1、目標的選擇

地球人都知道，日本人在精益制造方面取得了巨大成功，而通用汽車、德爾福派克，也投入巨大人力物力學習豐田生產系統。不幸的是，目標與手段有著巨大的差異，豐田認為這些只是解決問題的手段，需要根據特定場景來運轉，手段與工具是需要持續改進的，如果有更好的方案，舊的就應該淘汰。按照中國人的俗語，通用汽車在這方面的做法是典型的知其然而不知其所以然。那么，我們在面對新的技術、新的方案、新的潮流時，是否可以以大數據思維，進行更大規模、更為厚重的考慮與思索？

2、關于企業的決策

R.比克·萊瑟介紹了一些典型的案例——那些錯誤的決策。這些決策有的是外部專家強烈反對的，例如彼得·德魯克；有的是企業員工，當然包括本書作者；更讓人驚訝的是，有些事已經被驗證失敗了，但是這些決策仍然被執行著。

3、行之有效的改進不能得到推廣，甚至不能得到維持

這種現象可以理解為管理者的短視，管理者的保守。依據筆者的觀點，很多時候，企業人員，尤其是工業企業人員，是不擅長宣傳和表達的，而生產制造是個復雜的系統，很多時候，按下葫蘆浮起瓢。一線員工、工程師由于自身的地位局限，獲得信息有限，考慮維度不足，視野廣度不夠。但這些都不是企業管理者忽視創新，讓員工喪失積極性、不愿參與創新的理由。

當然，上帝關上了一扇門，也會開上一扇窗，從R.比克·萊瑟的經歷看，他在企業多年運作中，親身推行，其經驗仍有很好的借鑒作用。

R.比克·萊瑟在韓國實施建立了一個改進整個直接人工生產和效率的系統，也稱為自動化生產效率系統，該系統利用信息化提升了人工指南（國內一般稱為工藝文件）的生成效率與質量，然后讓企業職員每天將500個操作工的數據輸入系統，生成管理報告，從而使生產管理者可以識別出問題并采取相應糾正措施。這個系統本身包含的知識可以激勵操作工好好工作，激勵監督員高效操作。從結果看，一年后，韓國工廠的生產效率就比墨西哥生產效率高出20%。

4、“不要完全依賴計算機”

R.比克·萊瑟為書中一章起了這樣一個標題。再先進的工具也要看誰用、怎么用。R.比克·萊瑟自己設計，然后與信息系統的人聯手將其編程。例如物料需求系統MRP。系統實施后，R.比克·萊瑟認為這個系統超級有效而且很便宜，公司沒有因為缺料關閉生產線，同時可以計算出倉庫的庫存價值，公司憑此可以制定合理的計劃來降低庫存量。更值得玩味的是與之關聯的供應商評估系統，使供應商績效有了持續的提高。

5、再思考一下考核

多年前閱讀一本有關兩化管理考核的書時，就有個深刻的記憶，一件事情，如果你不能量化它，就說明你沒有理解它；你沒有理解它，就不能控制它；不能控制它，你就不能改進它。R.比克·萊瑟利用工業工程的思路，對生產效率、缺勤率、員工流動率和加班時間等指標都進行了深入的研究和改進，使公司取得很好的成績。R.比克·萊瑟的細致工作模式值得學習、研究，更值得推廣。轉化一下說法就是：“當你考核績效時，績效就會上升。”

回想在制造業企業的八年以及后來十多年與制造業企業項目的合作交流，個中滋味也是五味雜陳，知易行難。像德爾福派克這樣的曾經世界五百強企業居然也會倒下，那么還有什么是可以持久？曾經的輝煌代替不了現在，更代替不了未來。因此建議中國的制造業從業者不妨看看R.比克·萊瑟痛定思痛開出的藥方：不要再做愚蠢的事情、注意傾聽、沒有好的領導力，任何一家公司都不會長期制勝等等。

擁有能夠對公司產生積極影響的領導是非常幸運的，影響企業轉型過程中主要的因素分別是什么？

一切歸結為一個詞 — 領 導 力

來源：網絡