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谷歌人才官Laszlo Bock所著的《重新定義團隊》，這位自2006年迄今在谷歌工作了15年的從業者并沒有把關于谷歌的“傳奇”進行演繹，而是很務實地闡述了谷歌在人才管理、團隊管理上的實踐，特別是困惑。譬如，隨著規模增長帶來的文化的稀釋；譬如，刻意剝奪管理者對本部門員工的招聘權限……

谷歌認為“人才招聘是任何組織重要的人力活動”，他們是如何做的，如何做到的呢？本文從谷歌人才招聘的原則、招聘投入、招聘流程、評估工具等幾個方面進行總結。

人才標準：“只聘用比你杰出的人！”

有兩種方法可以吸納非凡的人才：你可以聘用杰出的人才，或者聘用平均水平的員工，然后將他們培養成杰出的。事實證明前一種更有效。與其找一只狗來捉老鼠，不如直接找一只貓。

也許有人會站出來說谷歌是高科技企業，傳統企業如何破？傳統企業的核心人才更為關鍵，往往在核心人才上的一點點差距，決定了企業的未來。

當然也會有人站出來說，谷歌有超出行業均值的高利潤，有錢雇請的人才，小企業該如何破？在1998年，谷歌還沒有任何的營業收入，薪酬連續數年都是行業低水平，直到2010年，多數加入谷歌的人仍要接受大幅降薪，部分人甚至高達50%。

谷歌的“理想”是如何做到的？

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慢工招人才

資源有限的情況下，將人力資源費用首先投入到招聘上。“調整你們公司人力資源工作的重心，聚焦招聘工作，此舉幾乎比任何培訓項目帶來的回報更高”。同時，慢慢來，寧缺毋濫，在公司成立的初期，谷歌堅持了“龜速招募驚世人才”，堅持對每一位應聘者數十次面試，拒絕99%以上的應聘者。

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堅持聘用比自己更杰出的人才

只聘用在某些特定方面比你更杰出的人才，優化人才招聘流程，保證找到人才而不是只靠智力或專業能力等單一方面的“聰明人”。

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“剝奪”權力

為了招到“比你更杰出的人才”，還需要“剝奪”業務經理放棄招聘自己團隊成員的權力，通過人才決策委員會決定人才招聘。

搜尋人才：突破組織彼得原理

在很多企業，往往擺脫不了這樣的一個噩夢：當組織人員規模快速擴張后，人員的效率反而不如只有幾個人幾十個人的時候高，這種現象也叫做組織的彼得原理。

谷歌在通過構建以下機制，打造了“自我復制的人才機器”：

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人才決策機制

為了保證人才招聘的客觀標準，谷歌把這項標準的把控責任分由兩個領導團隊承擔，一個由產品管理和工程師組成，一個由銷售、融資和其他部門成員組成，每一位應聘者，都有一位審核人：CEO拉里.佩奇，做的建議。

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龜速招慕驚世人才

面試谷歌的過程非常痛苦，但谷歌還是堅持了招聘流程的嚴謹（保守），堅持投資（浪費）巨大的資源在甄選的過程中，以期實現成功招聘杰出人才的目標。在谷歌100位員工中，有1/3仍然留在谷歌，這很不容易。

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谷歌的招聘渠道

員工推薦，谷歌招賢納士網，招聘（獵頭）公司，招聘網站，還有一些獨出心裁的做法，如在101號公路邊樹立神秘的廣告牌，希望好奇和有雄心的計算機科學家關注并給出答案。

谷歌從來不害怕嘗試瘋狂的事情，以此引起人才的注意。

谷歌不斷嘗試和分析各種人才招聘渠道的優劣，特別重視對內部推薦的優化和完善，重視社交媒體，而普通招聘網站則被棄用。

測評標準：“不要相信你的直覺！”

谷歌認為依靠本能的印象評估無法成為杰出的面試官，依靠經驗的頭十秒做出的預測往往會使面試官在面試過程中試圖證明對應聘者的印象而非真正的評估，心理學家把這種自欺欺人的心理叫做證實偏見（Confirmation Bias）：“大多數的面試在浪費時間，因為99.4%的時間都在證實面試官10秒鐘印象，無論好壞”。

同樣毫無價值的是還有很多公司采用的案例面試和智力題。如，“你的客戶是一名造紙廠商，正在考慮籌建第二座工廠，是否應該建？”，或，“一架波音747里面能放多少？”

在谷歌的招聘實踐流程中，除了測試技術應聘者工程技術能力之外，他們選用了結合行為和情境的結構化測試，從以下4個方面預測候選人能否在谷歌取得預期的成功：

A

一般性認知能力：重點看應聘者在現實生活中如何解決難題和如何學習而非GPA和SAT成績；

B

領導力：指無關乎正式頭銜但能帶動團隊的"新興領導力“：發表見解，做出分析，協助得出正確的成果；

C

“似谷歌人一般的”（Googleyness）：也就是符合谷歌的核心價值觀；

關于人才測評的工具，根據弗蘭克·施密特和約翰·亨特曾發布了一份對過去85年數據的匯總分析，對19種測評工具進行了研究發現：

A

預測應聘者未來工作表現的方式是工作樣本測試（占29%）。在這種面試方法中，應聘者被給予一些樣本工作，這些工作與他們入職后的工作類似，而面試官需要觀察他們在從事這些工作時的表現。

B

次優的預測指標是一般認知能力測試（占26%）。與常見的面試題目不同，這些測試答案有著明確的對錯，與普通智商測試類似。一般認知能力測試能衡量應聘者的學習能力。而如果同時具備良好的智力和學習能力，那么大部分人在絕大多數工作中都能取得成功。

C

與一般認知能力測試相并列的是結構化面試（占26%）。在這種面試方法中，應聘者將被問到一系列預先準備好的問題，而問題的回答有著明確的評價標準。結構化面試又分為兩種：基于過往的行為和基于假設的場景。

D

非結構化面試只能預測員工未來表現的14%。

多種評估工具的組合：如一般認知能力測評（26%）和盡責性評估（10%）的組合（36%）。

qDroid：支持面試結構化流程

為了幫助面試官，谷歌特別開發了一款名為qDroid的面試流程管理工具。通過該工具，面試官可以選擇職位，了解這一職位需要測試的能力，隨后通過電子郵件獲得一份包含相關面試題目的指南。這幫助面試官方便地找到合適的面試題目。面試官還可以與面試小組的其他人分享文檔，通過所有人的合作，對應聘者的各方面能力進行評價。

這樣做的理念在于，盡管面試官可以根據個人意愿選擇自己的問題，但通過專門設計的問題，面試官的工作將得到簡化，而谷歌也可以使面試更好、更可靠。

一些典型的面試問題包括：

——告訴我一次你曾對團隊產生積極影響的行為。（隨后的問題包括：你主要的目標是什么？為什么這么做？你的團隊成員有何回應？隨后你的計劃是什么？）

——告訴我一次你有效推動團隊實現目標的案例。你的方法是什么？（隨后的問題包括：你的目標是什么？作為個人和團隊，你如何實現目標？你如何使自己的領導能力適應每一個組員？你從此次經歷中得到了什么關鍵的經驗？）

——告訴我一次你在與他人合作過程中遇到的困難。（這可以是同事、同學和客戶。）你為什么覺得與他合作很困難？（隨后的問題包括：你采取了什么方式去解決問題？終成果如何？你還可以有什么不同的方式？）

采用行為等級錨定法進行評分：

隨后，我們會采用一致的規則去為面試打分。對于一般認知能力測試，我們的打分標準包括5個方面，而第一點則是應聘者理解問題的能力如何。

對于每一個方面，面試官都需要指出，應聘者的表現如何，而每一個得分等級都有著明確的定義。面試官還需要詳細評價，應聘者在一般認知能力測試中的表現如何，這將幫助評估人員隨后做出自己的評價。

面試之后，谷歌會采用一種VoxPop的工具對每一位應聘者進行跟蹤調查，根據他們的反饋意見調整招聘流程。根據VoxPop，谷歌開始嘗試辦公室快速活動，時間允許的情況下提供午餐，要求每一位面試官至少留出5分鐘時間供應聘者問問題。

這樣的改善是有成效的，今天80%的參加過谷歌面試而被拒的人都表示會推薦朋友到谷歌應聘，考慮到他們經歷了如此痛苦的面試過程（如今谷歌的面試周期要有6周）并沒有被雇用，能夠有這樣的結果還是相當了不起的。

不一樣的面試流程：永遠不在質量上將就

谷歌的招聘流程：由某一位不僅對應聘者的工作熟悉，而且對所有工作都熟悉的人篩選簡歷；電話面試或谷歌視頻群聊；由招聘經理、同事、下屬和跨職能面試官做面對面面試；整理正式的、結構化的反饋意見；招聘委員會審核、高管審核、執行官審核；發錄用函。

在很多公司，你要先加入，然后證明自己；而在谷歌，一旦加入，從第一天起就會得到大家的信任，因為谷歌對招聘流程的品質充滿信心。以下是谷歌在人才篩選過程中6個獨特的部分：

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評估工作不是由部門經理完成，而是由專職的招聘人員展開。谷歌的專業招聘人員都是簡歷分析專家，同時對谷歌內部的多種工作崗位都很熟悉，這樣可以保證候選人即使不適合某崗位，也許會推薦到其他機會。

2

遠程面試。谷歌習慣采用Google+視頻群聊的模式，招聘人員預先對重要的招聘特征進行有效、可靠的篩選，通常應聘者解決問題和學習能力就是在這個階段進行評估的，這樣后來的面試官重點關注其他特征，如領導力和適應不確定的能力。

3

除了潛在的老板和未來的同事，谷歌還會安排可能的下屬作為面試官，對候選人進行評估。此舉可以向應聘者傳遞出谷歌沒有等級劃分的強烈信號，同時防止任人唯親，避免經理聘用老朋友組建團隊。

4

谷歌補充了“跨職能面試官”，即與應聘者競聘的崗位沒有任何關聯或關聯很少的面試官。此舉旨在提供公平的評估，從不同職能部門來的谷歌人不會在意某個職位是否空缺，但是卻會強烈期望保持招聘工作的高標準。

5

谷歌采用了一種徹底顛覆的方式編寫給應聘者的反饋意見。面試反饋意見必須包含幾項重要的特征，還采用“后門”參考資料。報告中有每位面試官的評估分數，但更多強調的是平均分數。

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谷歌依靠沒有利益相關性的審核人。谷歌為每一位候選人安排至少三重審核。招聘委員會和高管審核后，后會送交拉里.佩奇終審。比反饋意見更重要的是，拉里向公司傳遞一個信息，招聘工作是嚴肅的事情，我們有責任持續做好這項工作。

來源：香港第一勝任力，作者：田之富 T哥

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