西方工業化國家企業投入1美金購買硬件（設備/技術/系統）后，會另投入5美金用于使用硬件的人身上（軟件/管理），有了這5美金的投入后，不但硬件充分發揮作用，而且在創造性的使用過程中自己也具備了制造這種硬件工具的能力，甚至又發現新的發展機會；而我們往往只愿意投入1美金購買硬件不愿意投入另外的5美金，這5美金投入的缺失使我們需要不斷的花費1美金，猛回頭時發現，10次20次1美金的投入遠比6美金的投入大得多。正是在這種情況下，我們使用相同數量的能源和材料，創造出來的價值僅僅是發達資本主義國家企業的1/20-1/15，這個差距是驚人的，同時也意味著中國企業的潛力是巨大的。一旦大批中國企業真正致力在眼睛看不見的管理技術上凝聚核心競爭力、把組織能力/生產方式/管理標準/企業文化等作為成長和擴張的利器了，這種潛力就會逐步釋放出來。

 很多人認為，中國企業今天所處的階段和外部環境，與日本企業60年代到70年代在世界經濟中所處的發展階段非常相似，包括人民幣升值壓力的狀況跟當年的日元升值壓力狀況也非常相似。日本企業的昨天是我們的今天，日本企業的今天也許將會是我們的明天，日本企業的道路提醒著中國企業的下一步。80年代中國企業以家電制造企業為突出代表曾有過一輪向日本企業學習的熱潮，90年代日本泡沫經濟崩潰、發展速度減緩，再加上幾波民族感情沖突，中國企業眼光西移歐美，但是在于歐美企業界的交流中，卻驚異地發現很多現留存于世界企業的管理方式及理論，都來自于日本，由此很多有遠見的企業開始了第二輪對日本企業管理的深度學習，尤其是眾多制造業企業。在經濟寒冬的特殊時期，具有一定規模的制造業企業普遍進入價值創造方式的轉型期，經營的主要問題不再是如何獲得市場渠道、設備、資金、技術等經營資源，而是如何獲得使現有的經營資源發揮大作用的“生產方式” 、“組織能力” 、“管理技術”。豐田生產方式（TPS）作為杰出的企業運行體系，深刻改變著全球制造業價值鏈運行的方式和秩序，因此處在轉型期并積極進取的中國制造業企業不約而同地借鑒及推行TPS。

  中國的企業和日本的企業，在未來較長的時期內，冷靜地看，更多的會是一種互補合作關系。亞洲經濟活躍的說法，現在說得多的，是東北亞經濟圈。在即將成型的經濟圈中， 各國因為各自的優勢、各自的競爭層次、各自所處的發展階段不一樣，相互間的關系會各不相同。其中中國和日本，合作和互補會是主流。日本企業從一些傳統產業中抽出身來，進行產品的轉型、創新、升級，轉向高新產品的研發和生產，比如家電行業中，松下和索尼都開始放棄中低檔產品的生產，自己只開發高端產品，液晶彩電、寬屏幕彩電、環保產品、數碼技術和一些關鍵零部件。中國企業積極填補日本企業藤開后的發展空間，也屬于是合作和互補。實際上日本企業當年也以同樣的方式從歐洲和美國的企業那里獲得過發展空間。日本的巨型企業走向國際后，很多原來為其提供零部件制造的中小企業面臨另謀出路的問題，這些中小企業中有許多是在某一特定領域具有國際水準的企業，中國企業可以積極接觸，探討以資源和市場優勢與其技術和管理優勢相結合，進行互補與合作。具有了一定實力和層次的中國企業，“走出去”，與日本相關機構合作，努力打入日本市場，有很重大的戰略意義。日本市場很封閉，很獨特，體系復雜，對產品質量要求很高，是考驗企業國際化水平、提升企業綜合水準的地方。

 在品牌的無形投資方面，日本企業那里值得借鑒的經驗也很多。對品牌進行無形投資，也是一個龐大的經營技能系統。日本企業有為打造一個品牌，耗時30年、耗資上億美金的實踐經驗。中國企業的品牌意識是深厚的，但在現代方式的運作方面可能還有需要向發達國家借鑒經驗之處。

 日本的大多數企業和中國的很多企業一樣，是由家族企業“起業”的。有的企業歷時400年，固守家族方式管理，經營狀況一直良好；也有像豐田汽車那樣的企業，徹底否認家族所有和管理，成功地由家族企業向現代化企業的轉型，使企業不斷壯大發展，終成為世界級的著名企業。在家族經營與現代經營方面，和日本企業交流探討，也許也能得到有益啟迪。

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