• 互聯網造就的不是Google，不是阿里巴巴，不是騰訊，而是造就了千百萬實業家，他們挖掘信息，提高制造技術，改進產品與服務，造就整個社會的進步。

   

• 不要盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。

   

• 華為堅持什么精神？努力向李小文學習。在大機會時代，千萬不要機會主義。要有戰略耐性。開放，開放，再開放。

   

• 為是不是互聯網公司并不重要，華為的精神是不是互聯網精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是重要的。烏龜就是堅定不移往前走，不要糾結、不要攀附，堅信自己的價值觀，堅持合理的發展，別隔山羨慕那山的花。

   

• 做小盒子的人要能拿高工資、當總監。什么是小盒子？日本的數碼相機就是小盒子，他們的小盒子把全世界都打敗了。這個小盒子看起來沒有新的技術， 但真的沒有技術？技術不是理論，不是功能，而是包括工藝、材料、多種科 學在內的綜合技術。我們華為也需要能做這種小盒子的工程商人，而不是僅僅做出功能來的科學家。

• 有一種流行的觀點認為，在互聯網時代過去的工業科學管理的思想和方法已經過時了，現在需要的是創新，是想象力，是顛覆，是超越。我們認為互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。

• 堅持在大平臺上持久地大規模投入，拒絕機會主義，拒絕短視。

• 每個人都能甘于平淡，耐得寂寞，默默奉獻，是一件不容易的事，這是一種偉大的人格修煉。板凳要坐十年冷，我們幾萬員工已經做到了，才有了華為今天，才有了打造百年不倒的教堂的可能。我們已經走了一條成功的平臺道路，為什么不走下去，為什么不一代、一代地走下去。越走會越順利，越走會越省力，越走會效率越高，越走會使你和家人獲得更多的物質與精神上的報酬。一條一條的磚縫鋪滿砂漿，讓磚塊受力均勻；擺平每一塊磚，讓它垂直于地心，……，你終于會享受到這種默默無聞的無私奉獻的快樂。

• 我們公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，他們把 “裂”寫成劣等的“劣”。我說你們搞錯了，棗是裂的甜，瓜是歪的甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。從事基礎研究的人，有時候不需要急功近利，所以我們從來不讓你們去比論文數量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實實地做學問。

• 在管理改進中，要繼續堅持遵循七個反對的原則：“堅決反對主義，堅決反對繁瑣哲學、堅決反對盲目的創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的干部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用”。

   

• 學習“藍血十杰”對數據與事實科學精神；學習他們從點滴建立起現代企業管理大廈的職業精神；學習他們尊重市場法則，在縝密調查研究基礎上進行決策的理性、科學精神，職業精神和理性主義。

截至2013年，全球壽命超過200年的企業，日本有3146家，為全球多，德國有837家，荷蘭有222家，法國有196家。

為什么長壽企業扎堆這些國家，是一種偶然嗎？它們長壽的秘訣是什么呢？

答案就是：他們都在傳承著一種精神——工匠精神。

很多人認為工匠是一種機械重復的工作者，但其實，“工匠”意味深遠，代表著一個時代的氣質，與堅定、踏實、精益求精相連。

質量不好是恥辱

岡野信雄，日本神戶的小工匠，30多年來只做一件事：舊書修復。

在別人看來，這件事實在枯燥無味，而岡野信雄樂此不疲，后做出了奇跡：任何污損嚴重、破爛不堪的舊書，只要經過他的手即光復如新，就像施了魔法。

在日本，類似岡野信雄這樣的工匠燦若繁星，竹藝、金屬網編、藍染、鐵器等，許多行業都存在一批對自己的工作有著近乎神經質般追求的匠人。他們對自己的出品幾近苛刻，對自己的手藝充滿驕傲甚至自負，對自己的工作從無厭倦并永遠追求盡善盡美。如果任憑質量不好的產品流通到市面上，這些日本工匠（多稱“職人”）會將之看成是一種恥辱，與收獲多少金錢無關。這正是當今應當推崇的工匠精神。

“工匠”在日語中被稱之為Takumi，從詞義上來看被賦予了更多精神層面的含義。用一生的時間鉆研、做好一件事在日本并不鮮見，有些行業還出現一個家庭十幾代人只做一件事。

產品為啥無法被模仿

說到工匠精神，就不得不提日本一家只有45個人的小公司。全世界很多科技水平非常發達的國家都要向這家小公司訂購小小的螺母。

這家日本公司叫哈德洛克(Hard Lock)工業株式會社，他們生產的螺母號稱“永不松動”。按常理大家都知道，螺母松動是很平常的事，可對于一些重要項目，螺母是否松動幾乎人命關天。比如像高速行駛的列車，長期與鐵軌摩擦，造成的震動非常大，一般的螺母經受不住，很容易松動脫落，那么滿載乘客的列車沒準會有解體的危險。

日本哈德洛克工業創始人若林克彥，當年還是公司小職員時，在大阪舉行的國際工業產品展會上，看到一種防回旋的螺母，作為樣品他帶了一些回去研究，發現這種螺母是用不銹鋼鋼絲做卡子來防止松動的，結構復雜價格又高，而且還不能保證絕不會松動。

到底該怎樣才能做出永遠不會松動的螺母呢？小小的螺母讓若林克彥徹夜難眠。它突然在腦中想到了在螺母中增加榫頭的辦法。想到就干，結果非常成功，他終于做出了永不會松動的螺母。

哈德洛克螺母永不松動，結構卻比市面上其他同類螺母復雜得多，成本也高，銷售價格更是比其他螺母高了百分之三十，自然，他的螺母不被客戶認可。可若林克彥認死理，決不放棄。在公司沒有銷售額的時候，他兼職去做其他工作來維持公司的運轉。

在若林克彥苦苦堅持的時候，日本也有許多鐵路公司在苦苦尋覓。若林克彥的哈德洛克螺母獲得了一家鐵路公司的認可并與之展開合作，隨后更多的包括日本大的鐵路公司JR終也采用了哈德洛克螺母，并且全方面用于日本新干線。走到這一步，若林克彥花了二十年。

如今，哈德洛克螺母不僅在日本，甚至已經在全世界得到廣泛應用，迄今為止，哈德洛克螺母已被澳大利亞、英國、波蘭、中國、韓國的鐵路所采用。

哈德洛克的網頁上有非常自負的一筆注腳：本公司常年積累的獨特的技術和訣竅，對不同的尺寸和材質有不同的對應偏芯量，這是哈德洛克螺母無法被模仿的關鍵所在。也就是明確告訴模仿者，小小的螺母很不起眼，而且物理結構很容易解剖，但即使把圖紙給你，它的加工技術和各種參數配合也并不是一般工人能實現的，只有真正的專家級的工匠才能做到。

把做的事看成有靈氣的生命體

在獲得奧斯卡獎的日本影片《入殮師》里，一個大提琴師下崗失業到葬儀館當一名葬儀師，通過他出神入化的化妝技藝，一具具遺體被打扮裝飾得就像活著睡著了一樣。他也因此受到了人們的好評。這名葬儀師的成功感言是：當你做某件事的時候，你就要跟它建立起一種難割難舍的情結，不要拒絕它，要把它看成是一個有生命、有靈氣的生命體，要用心跟它進行交流。

我前后去過9次日本，以我的認識，還不只是工匠技術問題，我總愿意把它和精神結合起來思考。

所謂“工匠精神”其核心是：不僅僅是把工作當作賺錢的工具，而是樹立一種對工作執著、對所做的事情和生產的產品精益求精、精雕細琢的精神。在眾多的日本企業中，“工匠精神”在企業上與下之間形成了一種文化與思想上的共同價值觀，并由此培育出企業的內生動力。

樹研工業1998年生產出十萬分之一克的齒輪，為了完成這種齒輪的量產，他們消耗了整整6年時間；2002年樹研工業又批量生產出重量為百萬分之一克的超小齒輪，這種世界上輕的有5個小齒、直徑0.147毫米、寬0.08毫米的齒輪被昵稱為“粉末齒輪”。

這種粉末齒輪到目前為止，在任何行業都完全沒有使用的機會，真正“英雄無用武之地”，但樹研工業為什么要投入2億日元去開發這種沒有實際用途的產品呢？

這其實就是一種追求的精神，既然研究一個領域。

“技術高超的匠人加工的模具，手感妙不可言。”我雖不是機械行業出身，但我對松浦元男的這個說法深為理解。上世紀70年代的匠人，技術高超的能加工比機械更高的精度，在匠人圈被譽為“蒙騙機械”。

產品精確到無需檢驗

在今年再版的我寫的《中國需要工業精神》一書中，我曾分析說：日本職場人用得多的一個詞是“本份”，把手頭正在做的事做透是應份的，必須的。

梅原勝彥從1970年到現在始終在做一個小玩意——彈簧夾頭，是自動車床中夾住切削對象使其一邊旋轉一邊切削的部件。梅原勝彥的公司叫“A-one精密”，位于東京西郊，2003年在大阪證券交易所上市，上市時連老板在內僅有13個人，但公司每天平均有500件訂貨，擁有著1.3萬家國外客戶，它的超硬彈簧夾頭在日本市場上的占有率高達60%。A-one精密一直保持著不低于35%的毛利潤，平均毛利潤41.5%。

“豪華的總經理辦公室根本不會帶來多大的利潤，呆坐在豪華辦公室里的人沒有資格當老總。”梅原勝彥的信條是：不做有一次，一批人來到A-one精密公司參觀學習，有位大企業的干部問：“你們是在哪里做成品檢驗的呢？”回答是：“我們根本沒時間做這些。”對方執拗地追問道：“不可能，你們肯定是在哪里做了的，希望能讓我看看。”發現，很多日本公司真的沒有成品檢驗的流程。（作者：汪中求，中國精細化管理研究所所長，自《解放日報》）

延伸閱讀

這段時期以來，生產系統無論從產值上、質量上都有了很大的進步，我們今天開這個會的宗旨就是要使這個進步更進一步。生產制造是產品線的一個重要環節，它與研發、設計、中試同樣的重要。而我們在這方面是十分薄弱的。將來國家在國際競爭中的主體是企業，而企業的競爭本質是技術先進、質量可靠。而我們相對來講還是比較弱的，尤其是后者。我們對工藝與制造還沒有提到象德國、日本一樣重要，它的標志是我們的能工巧匠太少。我們要培養一支精良的工人隊伍。

一、要苦練基本功，強化量化管理

生產系統目前的管理還處在一個很不成熟、非常幼稚的狀態。在這一點上我認為：生產系統下一階段重要的工作就是不斷苦練基本功，從上到下每一個員工都要苦練基本功。我曾經講過可以把那些插件能手放在一條生產線上去，把這條生產線的定額定下來，不怕他們超定額，不怕他們高工資，要給其它人樹立一個榜樣。要把一些認真負責的能工巧匠的工資提起來。我們并不怕給你們多發一點工資，但怎么才能多發呢？我認為就是你們個人的基本功要過硬。但不要一提比武就是比速度，我認為不要忽略質量、遵守規章、處理問題的能力。

在苦練基本功的同時，還要加強同周邊流程、相關工作崗位的協調，同步前進。我相信西方國家的生產工人和我們國家的工人沒有太大的距離，當然這一點僅指的是勞動強度。中國的工人有一天也應該能拿到他們那么高的工資，也可以買房子、買車，但為什么我們做不到呢？我們應該很好地去研究一下。一個人有進步是不夠的，整個周邊環境都要進步。如果只有一個人干得很快，各方面都沒有實現同等進步，一個人進步很快也沒有多大意義。所以我認為在這個不斷進步和優化的過程中，要特別強化周邊的協調有效，我們每一個人的進步要和整個周邊、整個流程共同進步放到一起。

同時，要真真正正量化考核。我們問一個干部：這個員工好不好？干部回答說他還不錯。這就說明這個干部本身就不合格。在提拔干部上要用數據來衡量一個干部。只有用數據說話，才不會冤枉一個人，也不會亂提拔一個人。憑著感情說話，不是拉幫結伙，也是糊里糊涂。評價一個干部，要看這個干部是不是會做，是不是踏踏實實認真去做。在管理上我們還要繼續深化，深化就是要用數據說話，這一點我們生產系統的人應該多向臺灣人、香港人、日本人學習。

管理的深化還需要良好的環境。生產系統要先建立起好的環境，在這個好環境里面，要進行新的方法的不斷的優化和改進，我們只有提高生產效率才能活下去。有人說我今年干了這么多活，比去年還增加了10％的貢獻，為什么我的工資還是這么多？但是我認為，你增加10％的貢獻，你的工資可能還要降一點，因為我們的產品價格降得太快，競爭太激烈！去年干100線，今年就要干110線，否則就沒法保住現在的工資，想上升就更沒有希望了。因此生產系統不僅要有新的環境、新的條件，還要有新的氣象、新的精神面貌。跟國內企業相比，生產系統在總的方面還是好的，但如果和美國、日本、歐洲的企業相比，我們還有很大差距。

二、要把整改貫穿到每一個系統、每一個環節，尤其在對干部的教育與提拔上

目前我們的管理還不是很順，我們缺乏良好的干部考核方法。當然現在也在推行干部任職資格，但任職資格真正走向成熟，至少要三年。這三年時間里，需要大家不斷去做努力，不斷地去改進。現在可能還有提錯干部的情況，提錯了、提快了，我們就要趕快讓他下去。雖然我們在干部的教育上是和風細雨的，但每一個干部都要認清自己是不是真正合格。

整改干部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有讓那些阻礙公司發展的人下去，或者說把那些不利于我們發展的作風徹底消滅，公司才能得以生存。這也是我們整改的宗旨。在整改中，有一些干部要下去，有一些干部要上來。下去的干部不能自暴自棄，也要努力干，而且下去了也不意味著就不能上來，可以上來，但首先要解決自身存在的問題。

對干部的教育上不能急，我們不能期望一天就使我們的干部能達到日本信華那樣的嚴格標準，應該給他們一個逐步認識錯誤、改正錯誤的機會，如果他們不改正，可以辭退他們。但對干部的錯誤也不能只批評兩句，說兩句就算過去了。相反，一下打入地獄也不應該，也沒有必要把他們打到底下。因為人的毛病不是一天就能治好的，工資要降，職務要撤，但不能降太多。我們要不斷的加重處理的份量，每一次處理都留下機會，把我們應該做的事做完，聽不聽就是他自己的問題了。

干部的整改要真正觸及靈魂。比如有些干部有投機心理，他們心里根本就沒有裝著公司的利益，也不是為了提高核心競爭力而努力奮斗，要從消除投機的思想去整改，你只有把自己整改好了以后，將來才會是一個很好的、了不起的干部。當然不是今天犯了錯誤的干部，以后都沒有希望了，事物是發展變化的，每一個干部都要真正觸及自己的靈魂，糊弄是糊弄不過去的，因為時間會對每一個人作出正確的判斷。

在整改的過程中我們也不允許轉稼危機，把自己的錯誤轉給部下，然后給他戴個帽子，包裝起來就辭退了，自己的錯誤也就送給人家了，我們不主張這種慷慨大方。我們主張干部能看到自己不對，敢于說自己不對，我們并不因為你說了自己不對就把你怎么樣，我們要看你干得對不對，你干得對了，你已經改了，這就是我們所希望的。

“茍利國家生死以，豈由禍福避趨之”。這是林則徐流放途中的一首詩。一個封建的士大夫，能夠有這樣的品德，我們生活在這樣的新時代，難道還會因禍福來決定我們對事業的態度，對管理的責任嗎？

公司出現一連串的管理問題，多數是干部的素養所決定的。這個素養中，除了技能的訓練、職業化之外，更多的是責任心、使命感。

為什么公司有人做了好事心還心虛。怕做的好事傷害了部門的利益、周邊員工的利益，得罪了人。因為他一做好事，就暴露了以前的管理問題。而有些干部不怕傷害公司的核心競爭力，不是“為民請命”，就是對錯誤不聞不問，聽之由之。先進得不到支持，認真負責的員工得不到肯定；錯誤得不到糾正，而且在糾正任何一項錯誤時，瞻前顧后的，怕涉及有關的人和事。

多年來巨額的報廢、報損事件，沒有觸痛我們的干部，沒有人為此嘔心瀝血到睡不著覺；合同的錯誤率一直居高不下，是不是每個員工都已高度投入了消錯的隊伍；發貨的成套率一直提不高，僅感嘆日本人的精細管理，自己不拼力行動。

挺身而出反對我們的員工還太少，干部中消極懈怠的行為太多。生產系統沒有形成一種很好的氛圍，大家來議論問題，一起認真來解決問題。把QCC、合理化建議取得的成就，經過充分論證，形成新的管理流程，通過對優化的流程的固化，使管理一步一步的逼近合理。

三、作為公司的每一位員工，都要有強烈的責任感和危機意識

有人說：我是打工的，我拿這份工資，對得起我自己。我認為這也是好員工，但是他不能當組長，不能當干部，不能管三個人以上的事情，因為他的責任心還不夠。打工，也要負責任，在生產線出現的一個很小的錯誤，如果當場解決后，浪費的財產可能是一塊錢；當我們把這個機器裝到現場的時候，造成的損失至少是一千塊錢。間接損失包括社會影響、包括客戶對我們的不信任，這個損失絕不是一千倍可以衡量的。這也損失了你漲工資可能的空間，因為利潤已轉化為費用，拿什么來提升。

公司總的來說，是希望不斷地提高員工的收入，使員工的收入能夠更好地進行家庭建設。但是錢從哪兒來呢，只有從提高效益中來。要按照公司總的增幅、總的利潤的增長和降低成本目標來定出工資總額。所以如果我們利潤不能再增長，我們收入也就不能再增長。只有大家提高自己的效益，使自己的工作有效性和質量達到一個高標準，才有可能把大家的待遇提到一個高標準。因此我認為企業是要根據自己的效益來不斷提高，去改善員工的生活。

由于市場和產品已經發生了結構上的大改變，現在有一些人員已經不能適應這種改變了，我們要把一些人裁掉，換一批人。因此每一個員工都要調整自己，盡快適應公司的發展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一個很勤勞、認真負責的員工，我們都會想辦法幫你調整工作崗位，不讓你被辭退，我們還在盡可能的情況下保護你。但是我們認為這種保護的能力已經越來越弱了，雖然從華為公司總的形勢來看還是好的，但入關的鐘聲已經敲響，再把公司當成天堂，我們根本就不可能活下去。因為沒有人來保護我們在市場上是常勝將軍。

每一個能工巧匠要模范地遵守流程，嚴格按規范來操作。任何改進必須經過周密策劃，只有經過策劃的嘗試，失敗不應受到指責。那種盲目將助焊劑任意不經實驗就大規模采用，隨意將烘烤溫度從100度提升到200度，不是一種認真負責的行為。

在華為公司，像譚耀飛所做的事應該是每一個員工都是可以做的，而且做完以后都是普普通通的，但是他在生產系統卻受到了打擊，這個打擊說明我們的員工還有太平思想，認為公司幸福無邊，沒有必要管這件事，浪費一點又不影響我。競爭的硝煙已經存在了，所以如果我們再姑息一切不正確的員工，我們何以能生存下去？

四、要尊重、承認、重視能工巧匠在公司管理中的地位

我們不僅在經濟待遇上要提升能工巧匠的待遇，以逐步達到國際標準。當然我們的工作標準也要國際化。也要在政治上肯定他們，提升他們的地位，培養他們的自豪感與自信心。通過QCC、合理化，他們也卷入了管理，也培養了他們的技能。對他們的成績要給以肯定，他們發明的方法，也可以用他們的名字來命名。

• 所謂工匠精神，首先無非是從業者熱愛所做的事，勝過愛這些事給自己帶來的收益；第二就是精益求精，精雕細琢。也可理解為“將產品當成藝術，將質量視為生命”。

• 工匠并不是代表一種機械重復的工作。它代表著一個時代的氣質，堅定、踏實、精益求精。工匠不一定都能成為企業家。但大多數成功企業家身上都有這種工匠精神。任正非就是，王石也能算一個。

• 王石曾說，亞洲好的工匠文化在日本，那種精益求精的執著，值得我們學習。在這個浮躁的時代，工匠精神太少了。質量是企業的生命，是底線，質量就是和工匠精神聯系在一起的，沒有工匠精神、缺少工匠文化，說嚴重點，是會帶來災難的。

• 長久以來，正是由于缺乏對精品的堅持、追求和積累，才讓我們的個人成長之路崎嶇坎坷，組織發展之途充滿刑荊。這種缺乏也讓持久創新變得異常艱難，更讓基業常青成為鳳毛麟角，所以，在資源日漸匱乏的后成長時代，重提工匠精神、重塑工匠精神，是生存、發展的必經之路。