精益生產傳入中國時，許多人并不看好。大多數人認為，精益生產只適合日本，甚至只適合“豐田”。因為日本員工對企業的忠誠度、人員素質和企業管理水平等都是國內無法相比的。精益生產重視人的因素，但這并不代表精益生產不適合中國。除了素質以外，很重要的還是對人的行為方式的研究。“素質”并非一成不變的東西。

　　舉個例子。上世紀90年代的東京地鐵人潮如流，但大家都非常有秩序地排隊，偶爾有吸煙的人也自覺地站在劃定區域；而那個時候在北京的地鐵，人們日常外出乘坐的火車等等場合似乎還沒有排隊的習慣，很多時候大家把這些現象歸因于國民素質。這幾年高鐵變得普遍，大家現在開始有意識排隊了。如果說排隊僅僅是國民素質問題，從以往到現在，難道是我們國人整體素質有那么顯著的提升？或許不全是。除了素質以外，很重要的還是對人的行為方式的研究。

　　為什么呢？當時的日本地鐵，站臺上畫好線，線在哪里列車就能停在哪里、指示牌標識什么時間到站就能什么時間到站，這就讓乘客們對排隊的地點和時間有合理預期的，標識在哪里，你就排在哪里，保證沒問題。現在想來，二三十年前我們乘火車，大家也不是誠心不想排隊，但是排在哪里大家是不知道的，就是排了隊，列車也不一定正好停在排隊的地方。現在的高鐵站臺劃好了等候區、排隊線，列車停靠位置、停車時刻也相對準時了，大家就能夠按照畫好的指示線排隊了。所以，管理者在把某件事歸因于人的素質之前，一定先要看你是不是已經規劃了一個很好的做事辦法。好的管理一定是通過研究基本的做事方式，幫助作業者提升職業和個人素養。

　　但是，直到今天，制造型企業的管理往往會陷入“人”和“事”顛倒的誤區。更多時候企業管理者關注人、關注組織，關注績效考核，沒有很好地研究做事的方式，沒有為員工規定一個很好工作的路徑，沒有通過規范做事方式去幫助員工提升自己。6S管理咨詢師認為在制造現場，當主管試圖去考核員工的時候，一定要先問問自己，“我為他發揮好的績效創造了什么？”比如說員工的作業方式、物料的配送方式、人和機的配合方式等等是不是已經過詳細的研究，規劃出有效率的作業方式。制造型企業不管是純粹的OEM還是品牌運營商，只要企業存在制造環節，創造價值的地方就是在生產現場。但管理者往往對它是漠不關心的，而精益生產恰恰要深入到生產現場，研究整個價值創造的過程。當我們稍微能轉換一下視角，浪費馬上就能顯現出來。

　　精益生產的成功實施有一個要訣，只要我們真心實意地愛作業的員工，把他們當兄弟姐妹一樣看待，用自己的專業知識規劃好每一個作業路徑，從而幫他們有尊嚴地提升自己的效率，員工肯定能給企業做出好的東西。豐田生產方式里面“造物即造人”大約就是這樣的意思。

　　從1990年“精益生產”這個概念自美國引進大陸，絕大多數的精益生產推廣者更多的是在精益生產工具層面上下功夫。如果企業需要這些工具，購買還是很容易的。但問題是如今工具用的很普遍了，真正成功的企業有幾個？為什么企業通過做精益生產改善項目引入工具，在項目過程中有效果，結束之后卻又退化了呢？很大一部分原因是管理者心里沒有對這些創造價值的人賦予愛，沒有從心里面想讓他們特別有尊嚴地去工作，用硬邦邦的工具企圖規范活生生的員工。按照馬克思的政治經濟學對價值的解釋，價值是凝結在商品中無差別的人類勞動。一個礦放在山里有價值嗎？沒有。之所以有價值，是因為我們把它挖出來了。精益生產要想發揮作用，更重要的是把人的凝聚力、把人內在的驅動力發揮出來，唯此這些渠渠道道或者叫做流程才能長久發揮功效。這也再次印證豐田文化倡導的“造物即造人”。

　　精益生產不僅關注生產線的流程、工具和方法，它更關注人，關注價值創造的本質。生產系統是一個“人、機、料、法、環”、“資金”和“信息”的統一體。在投入生產系統的所有資源里邊，活躍的要素是“人”，“人”這一要素直接和效率、浪費相關。所以我們對生產系統的研究首先從人和設備、環境之間的關系開始。一到生產現場，要先觀察作業員的作業，看他們的作業做的費不費勁。如果很費勁就說明他和周圍的機器、材料、工器具的關系是不和諧的，作業里邊就一定會存在很多浪費。改善這些浪費，當作業員和他周邊的環境、機器、物料和設備達到優狀態后，再用標準化操作固定下來，就變成是一個人、機、料、法、環節約、完美一個組合。

　　第二步怎么辦？把生產線上相鄰的兩個這類組合合并起來觀察，把它們兩個變成更大的完美組合。依此類推，三個組合并起來，直到后把整個工藝無縫鏈接起來以后，整個生產現場看起來就非常嚴謹有序了。我作為管理者不能抱怨工人不聽話、素質不高。如果我們把整個工藝看成前面講的“火車”，那你得看看這輛“火車”是否穩定、是否正點，同時，是否給員工的工作指定了類似上火車要排隊的位置？基于對人力勞動價值的尊重，對工作流程做細微的優化，都可以為企業帶來很大的效率提升。